J’ai récemment accompagné la direction ile de France d’une entreprise du BTP dont le CODIR, récemment renouvelé, devait :

Gagner en transversalité et en efficacité face à un contexte économique tendu

Structurer une gouvernance plus fluide et tournée vers l’action collective

Hauteur de vue et capacité à rester ancré sur le terrain, c’est le propre d’une mission « CODIR Hélicoptère » :

– Prendre de la hauteur : des entretiens avec le DG et les membres du CODIR pour identifier les zones de turbulence et affiner les priorités.

– Assurer la coordination de l’équipage : un séminaire collaboratif pour s’écouter pour de vrai et renforcer la coordination.

– Garder le cap et rester agile : mise en place d’actions concrètes pour suivre les décisions et ajuster rapidement les trajectoires.

Un CODIR plus solidaire au fonctionnement plus fluide :

Suivi rigoureux des décisions avec des KPI actionnables.

Réunions délocalisées pour favoriser la prise de recul et l’innovation.

Moins d’effet silos, plus de coopération et d’anticipation.

Dans un environnement chaotique, savoir élargir son angle de vue pour agir concrètement sur le terrain et être capable d’anticiper est un must. La qualité des liens entre les membres d’un CODIR est fondamentale pour pouvoir disposer de cette vision large.

Et vous, votre CODIR est-il encore dans la tour de contrôle ou déjà dans le cockpit ?

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Équipes démotivées, conflits latents, fonctionnement en silos…
Vous voyez ces signes dans votre organisation ?
Vous n’êtes pas seul.

Dans beaucoup d’entreprises, le manque de collaboration entre équipes ralentit les projets, use les énergies et freine la performance.

Pourquoi ? Parce que chacun campe sur ses positions, convaincu que :
« Les autres ne font pas leur part du travail. »
« Nous savons mieux qu’eux comment avancer mais ils ne nous écoutent pas. »
« Ils ne comprennent ni nos enjeux ni nos contraintes. »

==>  Résultat : les équipes se replient sur elles-mêmes, la frustration monte et l’efficacité globale en prend un coup.

La bonne nouvelle ? Il existe un autre chemin.

Au lieu d’ajouter un énième process ou de tenter une refonte structurelle complexe, et si on commençait par rétablir le dialogue ?

Quand j’accompagne un comité de direction, on travaille d’abord sur trois axes :
Clarifier les attentes et les frustrations de chaque équipe.
Créer des moments d’échange pour mieux se comprendre et identifier les vrais points de friction.
Construire des solutions concrètes pour fluidifier les interactions et éviter que les tensions ne reviennent.

Les résultats ? Plus de fluidité, une meilleure coordination et surtout… une organisation qui avance plus vite et plus sereinement.

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IA : fuite en avant ?
Ou potentiel d’amélioration de votre politique RSE ?

On connaît l’étendue de l’empreinte écologique de l’IA : l’importante consommation d’eau et d’électricité pour faire tourner des centres de données toujours plus gourmands. Cela milite évidemment pour une sobriété des usages de la même manière que la situation écologique milite pour une sobriété des consommations.

Au-delà de cet effort d’utiliser mieux les Systèmes IA, nous pouvons en faire des alliés pour diminuer significativement la consommation de ressources au sein d’une entreprise.

– Réduction de la consommation énergétique par la prévision et l’optimisation
– Pilotage fin des besoins en ressources
– Contrôle des rejets et déchets

Il y a également un impact RSE de l’IA qui consiste à mettre au point des SIA qui ont un effet positif sue le cœur de l’activité de l’entreprise
– Sobriété des processus métier
– Amélioration de l’éthique en entreprise (respect des normes, lutte contre la fraude et la corruption
– Transparence des opérations commerciales

L’IA peut enfin s’avérer être un très bon levier pour faire aboutir des stratégies RSE aujourd’hui émergentes
Analyser et agir sur des sujets RSE complexes que l’IA peut rendre plus intelligibles
Identifier des tendances, modèles et améliorations possibles des pratiques RSE
Evaluer et prévoir l’impact écologique et sociétal d’une plus grande partie des activités de l’entreprise

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1⃣ Construire avec les directions métier et transverses des modèles de contrôle et de prévision des consommations et émissions : comprendre l’existant, faire l’inventaire des données disponibles ou facilement accessibles pour réduire l’empreinte des modes de fonctionnement et rendre les processus métier plus sobres.

2⃣ Ouvrir le champ des possibles en conviant RH et directions RSE à réfléchir, avec les directions SI en charge de la data, à explorer l’immense potentiel de l’IA pour contribuer à une entreprise plus responsable et engagée.

Alors, prêts pour faire de l’IA le meilleur allié de votre politique RSE ?

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L’IA se base sur des données et algorithmes influencés par nos propres biais cognitifs ce qui renforce nos propres biais au fur et à mesure que nous l’utilisons…
… et ainsi de suite.

Un peu comme sur LinkedIn : plus je réagis à un certain type de posts, plus l’algorithme me donne à voir du contenu du même tonneau et plus cela a une influence sur mon point de vue… Et plus je pense que j’ai raison de penser ce que je pense d’autant plus que LinkedIn me permet de le confirmer.

Un vrai cercle vicieux qui nous enferme dans une vision réductrice du monde.

Pour sortir de ce cercle vicieux, les prescripteurs et concepteurs de solutions IA peuvent en premier lieu veiller à :
se baser sur des données plus riches provenant de sources plus diversifiées
mettre au point des algorithmes conçus pour tirer parti de cette richesse.

Encore faut-il qu’ils soient disposé et mandatés pour adresser le problème !

La Solution

Mettre en place des comités pluridisciplinaires entre ceux qui peuvent avoir de l’entendement sur la représentativité des données, ceux qui peuvent évaluer la pertinence des modèles, les utilisateurs, les garants de la confidentialité et de l’éthique, etc…. Reste à déterminer les sujets à traiter, comment cadrer, conduire les débats et en exploiter les conclusions.

Les résultats

Des acteurs clefs impliqués sur les questions de représentativité des données et modèles
Des espaces de travail structurés que l’on peut mobiliser sur de nombreux autres sujets IA
Des IA qui reflètent mieux la complexité de notre monde.

Une fois le dialogue établi, des rencontres régulières et structurées entre ces acteurs favoriseraient l’évolution continue des modèles et des data en :
Ajustant en fonction du contexte business, politique, environnemental ou social
Prenant en compte les avancées technologiques.

Conclusion

Bien avoir en tête ce phénomène de biais et le cercle vicieux qu’il engendre.
La vague de sensibilisation actuelle à l’IA dans les organisations gagnerait à mettre particulièrement l’accent sur ce phénomène.

Des espaces de travail rassemblant les différentes parties-prenantes permettrait de prendre les bonnes options pour limiter ces effets et permettre de disposer d’une IA riche et reflétant davantage la diversité du monde physique.

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Comment assurer une circulation fluide de l’énergie et des idées entre les différents acteurs de la DSI ?

La direction informatique doit faire face depuis bien longtemps à des enjeux de modernisation / industrialisation, de cohérence, ou encore de right shore pour proposer des services IT toujours plus performants et maintenables à un coût le plus bas possible. A cela s’ajoutent les nouveaux enjeux introduits par l’avènement de la data science et de l’IA sur lesquels sont consentis des investissements à la hauteur des perspectives qu’elles offrent en termes de productivité, évolutions des business models et valeur ajoutée apportées aux offres de l’organisation.

L’adoption de l’agilité a indéniablement apporté une avancée dans le domaine d’une meilleure implication des métiers pour proposer des services plus alignés avec les besoins.
Le Product Owner (PO), garant et prescripteur des fonctionnalités, est sensé représenter le métier au sein de l’équipe de développement.
La limite : le PO est le plus souvent issu de l’organisation IT et ne provient que rarement du métier alors même que ça lui permettrait d’être véritablement en prise avec les besoins et les priorités.

Pour assurer l’alignement des services IT avec les attentes business, il faut alors mettre œuvre des espaces d’échange structurés au sein desquels il est possible d’exprimer plus librement les besoins, les contraintes et les ressentis de chacun. Il est alors possible de construire itérativement une feuille de route commune en priorisant les services à déployer et en combinant la roadmap métier avec les capacités actuelles et futures de l’IT.

La construction de cette vision commune, même si elle évolue constamment dans un monde incertain, permet de travailler ensemble sur du concret en partageant les représentations et en créant conjointement des solutions qui répondent aux besoins de l’entreprise dans son ensemble pour acquérir de nouveaux marchés et préparer l’avenir.

La qualité des relations en entreprise est un facteur de succès déterminant. En surmontant les incompréhensions par un dialogue profond et en favorisant une collaboration renforcée entre les équipes IT et business, les entreprises peuvent prospérer dans un paysage technologique et marché en constante évolution. Investir dans l’amélioration des relations et la compréhension mutuelle est non seulement bénéfique, mais également essentiel pour construire une IT à la fois cohérente et durable.

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Dirigeants, êtes-vous capables d’emmener votre organisation vers un modèle plus responsable ?

Conscients de votre contribution à un monde plus désirable sur un plan social et écologique, vous souhaitez agir au bon niveau.
En effet, les entreprises qui continuent de miser sur la performance et la compétitivité « individuelles », sur des visions court-termistes, sur l’exploitation de relations dominants/dominés dans leurs relations contractuelles (achats, sous-traitance, embauchés…), contribuent à un monde qui épuise ses ressources terrestres (faune, flore, climat), qui épuise ses ressources humaines (burn out, perte de sens, perte d’engagement, perte d’attractivité…), ainsi que ses liens sociaux (chômage et désespérance dans certaines zones géographiques contre surexploitation des personnes, dont les enfants, dans d’autres).

Nous sommes de plus en plus nombreux à partager le constat et la prise de conscience de « notre devoir de colibri » qui ne se laisse pas décourager par l’idée d’un monde tellement interdépendant que chacun à son niveau ne peut agir qu’à la marge sur le global…

D’autant que cet élan doit permettre aux organisations concernées, non seulement de contribuer « mieux » à un monde plus désirable sur un plan social et écologique, mais également d’améliorer leur propre résilience et leur capacité à continuer à se développer dans le respect du Vivant.

A cet endroit, c’est le courage et la détermination de chacun, dans son libre arbitre d’être humain, qui conduit à décider d’agir selon sa responsabilité et ses marges de manœuvre.

Le dirigeant, fort de ses convictions, de sa recherche de sens et de sa décision d’être un acteur contributeur et responsable, peut alors embarquer son organisation dans cette aventure.

Une aventure dont le but premier est de travailler ensemble sur le « quoi et comment faire » pour plus de social et d’écologie. Il s’agit notamment de réfléchir à rendre l’organisation plus résiliente (sourcing et production plus locaux, indépendance sur un maximum de fonctions vitales), tirant parti de la richesse amenée par la diversité, considérant la solidarité et la transparence comme un moyen de renforcer son écosystème (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires…).

Cette démarche va également permettre de créer pour l’organisation de la solidarité, de la responsabilisation et surtout de l’engagement et du sens.
Une aventure dont la quête humaniste est noble et désirable, que nous vous proposons d’accompagner de façon à permettre la participation des forces vives de votre organisation, à travers des processus éprouvés de mobilisation et d’intelligence collective.

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La demande la plus fréquente qui m’est adressée en tant que coach est liée au phénomène de repli sur soi au sein des équipes ou entre les équipes d’une même organisation. C’est ce que l’on appelle souvent l’effet silo : chacun se concentre sur ses propres tâches sans beaucoup d’égard et d’empathie sur ce que font les autres. La focalisation est individuelle et les intentions, buts et objectifs collectifs passent au second plan quand ils ne sont pas tout bonnement ignorés.

Or travailler efficacement ensemble ce n’est pas simplement s’acquitter de ses activités, c’est aussi, et surtout, faire en sorte que l’organisation atteigne ses objectifs conformément à sa vocation quitte à s’adapter aux sollicitations et changements internes et externes.

La situation que rencontrent bon nombre des clients qui viennent me trouver est celle d’individus qui n’échangent pas en dehors des processus opérationnels, qui n’expriment pas les tensions constructivement de façon à faire bouger les choses.

Alors pourquoi en arrive-t-on à cette situation sclérosante qui prive les organisations de leur capacité d’adaptation.

Créer un Espace pour se dire les choses

Tout d’abord, les membres d’une équipe ou les composantes de l’organisation n’ont souvent pas d’espace pour se dire les choses. Les éventuels comités réguliers sont accaparés par des agendas très contraints au cours desquels il est difficile d’aborder des sujets qui ne seraient pas à l’ordre du jour.

La première clef pour faire circuler l’énergie dans une organisation c’est de créer de l’espace pour exprimer ce qui vit en chacun et cela ne peut se faire dans l’espace contraint d’un ordre du jour déjà chargé à bloc. C’est pourquoi, a minima, je recommande aux organisations de s’inspirer des compétitions de patinage artistique en incluant les figures libres, c’est-à-dire un temps de partage structuré avec un contenu apporté par les participants ; ceci en plus figures imposées par l’agenda. C’est une mesure que toute organisation peut mettre en place pour tous ses meetings de gouvernance. Garder un moment de libre expression qui, au fur et à mesure des occurrences, sera de mieux en mieux utilisé car les participants auront compris l’intérêt que revêt un tel exercice.

Exprimer ce qui vit en soi

Avoir de l’espace d’expression est une chose, encore faut-il l’utiliser judicieusement. Un système sera d’autant plus harmonieux que l’énergie, les informations et la matière circulent le plus librement possible en son sein et avec l’extérieur. Il faut donc que chacun des sous-systèmes qui composent l’organisation, à commencer par chaque individu, soit en mesure de reconnaître et exprimer ce qui vit en lui. Comme nous l’enseigne très justement la Communication Non Violente, les émotions et les besoins vivent en nous et nous sommes en mesure de les partager aux autres avec des mots qui les reflètent et qui sont immédiatement compréhensibles par tous. En effet, nos émotions et nos besoins fondamentaux sont universels. Ainsi, exprimer ce qui vit en soi, à travers les émotions et les besoins, nous permet de nous connecter et de nous comprendre à un niveau très profond, énergétique. Lorsque les besoins sont exprimés, il y a alors une chance pour que des changements soient entrepris pour permettre de subvenir à ces besoins et faire en sorte que le système, dans son ensemble, fonctionne mieux et avec un meilleur niveau de bien-être pour ceux qui ont obtenu ce qui leur manquait.

(Vidéo) Pourquoi exprimer ses émotions en entreprise ?

Pratiquer le Feedback

Faire du feedback est également un excellent moyen de renforcer l’énergie positive du système lorsque les choses vont bien et d’inviter au changement lorsque des améliorations sont nécessaires. Le feedback est une des clefs pour rendre le système plus harmonieux et est au cœur du « Oser dire ».

(Vidéo) L’art du Feedback

Passer par l’écrit

Une autre clef utile pour s’assurer que chacun, quelque soit son caractère introverti ou extraverti, est en mesure de dire ce qui vit en lui c’est de passer par l’écrit. Que ce soit lors de la phase « figures libres » de vos comités réguliers ou lors d’ateliers d’intelligence collective, je vous invite à précéder les échanges par une phase de réflexion individuelle écrite : quelques minutes au cours desquels chacun peut prendre le temps de réfléchir au partage qu’il veut faire au groupe. Ainsi les introvertis ou ceux qui ont besoin de réflexion avant de parler auront le loisir de s’y préparer et cela rendra beaucoup plus confortable leur prise de parole devant le groupe.

Avec ces quelques mesures simples, l’énergie circule et contribue à l’harmonie du système si nous prenons la peine de ménager de l’espace pour que chacun puisse exprimer ce qui vit en lui.

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Dans un précédent article publié par Ellipsia, nous avons partagé les quelques leçons à retenir des différentes phases successives de confinements et déconfinements pour bien accompagner le retour des collaborateurs sur site. Depuis le 9 juin, les contraintes liées au travail présentiel se sont assouplies permettant à chaque entreprise (en concertation avec les représentants des salariés) de déterminer le nombre de jours de télétravail pour ses employés.

Cette première étape vers une nouvelle normalité met en exergue l’enjeu de maitriser un assemblement de situations variées dépendant des rotations de présence des collaborateurs, de leurs horaires de travail mais aussi de leur(s) lieu(x) de travail (bureau, domicile, tiers-lieu, déplacement…). Ce concept d’hybridation du travail, qui a permis de maintenir une continuité d’activité durant la crise sanitaire, doit maintenant être adapté afin de transformer ce qui était jusqu’alors une contrainte en atout permettant de redynamiser et développer les activités des entreprises.

Dans ce nouveau point de vue, nous allons nous intéresser aux principaux éléments à prendre en compte dans le cadre de cette réflexion :

• Comment embarquer les collaborateurs dans la définition de ce nouvel équilibre ?
• Quels sont les éléments importants à prendre en compte pour pérenniser l’hybridation du travail au sein de l’entreprise ?
• Comment adapter la communication afin d’adresser les enjeux liés à l’impact sur les employés ?

 

 

Accompagner l’évolution du travail à toutes les échelles pour faire émerger une nouvelle harmonie

Avec l’assouplissement des règles liées à l’application du télétravail, le besoin de retrouver une « normalité réconfortante » est grand. Après le traumatisme qu’a pu représenter la période que nous venons de traverser, la tentation est grande de choisir la solution de facilité et de ne pas saisir l’opportunité d’une évolution en profondeur des modalités de travail. En effet, au vu des problématiques souvent complexes, cette évolution peut paraitre de prime abord insurmontable si l’on y ajoute les multiples échelles à prendre en compte (individuelles, d’équipes projets, de fonctions ou d’entités).

Si d’évidence les principaux sujets liés à l’évolution du travail gravitent autour de la garantie de conditions sanitaires et des moyens pour maintenir la performance du travail collectif malgré la distance, il est aussi nécessaire d’adresser le défi de l’adaptation des modèles managériaux, de gouvernance et de qualité de vie au travail et de ce qui représente le socle commun de l’entreprise.

Ainsi, viennent s’ajouter aux moyens concrets (de logistique) que sont l’évolution des solutions technologiques, des processus et de l’offre de bureaux les sujets suivants :

Agilité des modes de fonctionnement :

• Ajustement des processus mis en tension par l’hybridation comme la prise de décision, la comitologie, la gestion de projets, le recrutement…,
• Gestion du temps de travail incluant les besoins de flexibilité et de droit à la déconnexion,
• Promotion du travail collectif transverse pour éviter l’effet silo,

Evolution des pratiques managériales :

• Animation du collectif au travers de l’évolution des relations entre les managers, leurs équipes (lien collectif) et chacun de leurs collaborateurs (liens individuels) afin de prévenir les éventuelles situations d’isolement,
• Accompagnement des collaborateurs vers plus d’autonomie,
• Adaptation des méthodologies d’évaluation de la performance,
• Maintien du lien social et du sentiment d’appartenance à l’entreprise :
• Conservation de l’implication du collaborateur, de sa motivation et du sens donné à son activité au sein de l’entreprise,
• Communication interne et institutionnelle.

L’ensemble de ces sujets doit faire l’objet de discussions entre les différentes parties impactées à savoir : la Direction, les collaborateurs et leurs représentants. Ceci afin d’aboutir à un accord d’entreprise représentant un cadre général commun équilibré qui définit clairement et régit les grandes thématiques communes (Définition du télétravail et des lieux autorisés, les conditions d’éligibilité, la fréquence et les jours autorisés…). Afin d’adresser aussi certaines fonctions spécifiques, l’accord d’entreprise doit permettre le cadrage des exceptions et adaptations possibles.

Ainsi, nous pouvons imaginer des règles de délégations spécifiques aux managers opérationnels afin de leur permettre d’adapter les conditions d’accès au télétravail, la fréquence et les modalités de ce dernier aux contraintes opérationnelles de leurs équipes.

Afin que cet accord cadre puisse s’inscrire dans la durée et évoluer avec l’actualité, les besoins et les contraintes de l’entreprise, il est nécessaire d’adopter une démarche d’adaptation et d’amélioration continue du contenu de ce dernier en le révisant à minima une fois par an.

Dans l’actualité

Début juin 2021, la société Hewlett Packard France a signé un accord de télétravail représentant une proposition vers un nouvel équilibre hybride entre vie professionnelle et vie personnelle du collaborateur et le renforcement de l’attractivité, de la résilience et de l’engagement social de l’entreprise.

A ce titre, la stratégie retenue dresse les contours des règles et conditions d’application devant permettre :

Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle grâce notamment à une plus grande autonomie accordée aux collaborateurs,

• L’amélioration de la qualité de vie au travail en réduisant par exemple les déplacements et donc la fatigue et le stress pouvant y être associés,
• L’adaptation des réponses possibles à des situations spécifiques des salariés,
• Le renforcement de l’attractivité de l’entreprise pour recruter de nouveaux salariés et fidéliser ceux déjà présents,
• Une meilleure anticipation des futures situations exceptionnelles qui entraineraient, à l’image de la crise actuelle, des risques sur la continuité d’activité de l’entreprise,
• La contribution de l’entreprise à la transition écologique grâce notamment à la limitation des déplacements et donc des émissions de CO2.

 

Identifier et mettre en place les éléments constitutifs du nouvel équilibre présentiel / distanciel

L’obligation d’adopter le télétravail, dans le cadre du plan de sécurité sanitaire, a conduit les entreprises à adapter la nécessité du travail présentiel à son minimum possible. Pour certaines d’entre-elles, cela a conduit à l’adoption massive de plans généralisés d’activité partielle. Pour d’autres (principalement des entreprises technologiques), cela s’est traduit par la fermeture pendant plusieurs mois de leurs locaux et la mise en place du télétravail intégral.

Alors qu’initialement ces initiatives ont été considérées par beaucoup comme inspirantes, force est de constater qu’aujourd’hui certaines d’entre-elles font machine arrière. Pourquoi ce revirement ?

Probablement parce que le travail à distance ne semble pas répondre à certains besoins notamment sociaux et d’appartenance moteurs de la bonne marche de l’entreprise comme : la collaboration présentielle, les relations managériales formelles et les échanges informels ou de convivialité. Ces derniers sont rendus laborieux, si ce n’est impossible, par l’absence d’interaction physique.

Il peut donc s’avérer frustrant, voire insuffisant, de tisser un lien social à distance car cela rend complexe la captation fine du champs émotionnel et d’énergie des interlocuteurs que permet la proximité physique via notamment le langage corporel/non-verbal.

A titre d’exemples, nous pouvons citer les situations suivantes dégradées par la distance comme :

• Les relations entre les managers et leurs collaborateurs rendues inconfortables notamment lors d’entretiens d’évaluation ou de recadrage, l’accueil de nouveaux collaborateurs étant donné la nature personnelle et la charge émotionnelle que ces exercices revêtent,
• Les contacts spontanés (notamment pour la demande d’aide) qui s’avèrent plus efficaces en se rendant en personne dans un bureau qu’au travers d’un mail ou un coup de téléphone
• Les liens sociaux entre salariés et les échanges autour de ce qui relève de l’intime,
• Les évènements de convivialité qui n’ont manifestement ni la même saveur ni le même effet sur la cohésion et le moral des troupes.

L’ensemble de ces points d’échanges et de partage trouvent toute leur puissance et leur portée à travers la proximité physique qui permet de développer et d’entretenir un lien profond de confiance entre les personnes.

Quelques retours d’expérience

Il y a quelques années, dans le cadre d’un important projet à l’échelle de déploiement de service au niveau national, nous avons passés plusieurs mois en lien téléphonique avec les personnes qui en géraient la déclinaison au plan régional.

Jusqu’aux réunions de lancement local du nouveau service, nous n’avions jamais eu l’occasion de les rencontrer physiquement. A partir du moment où nous avons pu échanger avec elles en proximité physique, nous avons constaté que nos relations ont pris une toute autre dimension en terme de complicité et de fluidité des échanges.

A de nombreuses reprises, nous avons pu recueillir des témoignages de personnes qui travaillaient en France avec des centres de service en Inde ou dans d’autres pays dits offshore.

Tous ont été unanimes pour dire que ces modèles ne fonctionnaient efficacement que si l’on investit dans la rencontre physique des membres de ces équipes étendues au moins deux fois par an afin de créer puis entretenir ce lien.

 Ainsi, à ce jour, aucun système de visio aussi sophistiqué soit-il n’est encore capable de remplacer la vraie rencontre, le fait de se voir dans les yeux, partager le même espace, respirer le même air…

 

Ainsi, l’avenir du télétravail est dans la définition du bon équilibre entre nécessité de se rendre au bureau et capacité de réalisation d’activités à distance. Le juste niveau d’hybridation ne relève pas de règles immuables. Il apparaît donc important de considérer les besoins de l’organisation selon 2 angles principaux :

• Le cadre général qui s’applique à tous les salariés,
• Les nécessaires adaptations pour coller aux réalités des équipes et des métiers de l’entreprise.

Il est donc nécessaire que chaque entreprise se questionne, à la lumière de ses particularités, sur les éléments composant cette nouvelle harmonie pour être en mesure de mettre en place l’organisation qui permet de tirer le meilleur des deux modalités :

• Quelles activités peuvent avantageusement se dérouler dans le seing privé du domicile ou d’un tiers lieu,
• Quelles sont celles qui gagnent à être vécues ensemble dans le même espace-temps ?

Bien poser le cadre général suppose d’avoir consulté les parties prenantes. Ceci est d’autant plus pertinent que quasiment chaque organisation dispose, suite à la crise sanitaire, d’un terreau d’enseignements quant aux usages possibles, souhaitables ou à proscrire du travail à distance.

 

Adopter une démarche pertinente pour concrétiser la dynamique d’hybridation

Concevoir et mettre en place les nouveaux modes de fonctionnement associés à l’hybridation du travail nécessite de mettre à contribution les collaborateurs de l’organisation dans une démarche itérative et pragmatique à l’initiative de la Direction.

Etablir le cadre général évoqué précédemment suppose d’avoir préalablement défini les objectifs et les résultats attendus par la démarche menant à l’équilibre d’hybridation (équilibre de vie des salariés, responsabilité sociale, stratégie de recrutement ou de rétention…). Cette visée stratégique initiale est ainsi alimentée d’interviews d’un panel représentatif parmi les différents métiers de l’entreprise permettant d’identifier des groupes avec des comportements communs et des besoins similaires vis-à-vis du travail à distance.

Une fois ce panorama obtenu, la seconde étape consiste à consulter des représentants des différents groupes pour affiner la compréhension des besoins et contraintes afin de construire des solutions adaptées en termes de processus, d’organisation et d’outillage. Les résultats de cette étape viennent alors nourrir d’éventuelles adaptations du cadre général pour qu’il corresponde davantage aux réalités terrain.

Une fois les cibles identifiées pour chacun des groupes de collaborateurs, des représentants des différents groupes au sein des équipes concernées sont mobilisés pour décliner et éprouver les solutions sur le terrain. Il s’agit donc, dans cette phase, de prendre le pouls de l’organisation, de répondre aux questions, de recueillir ressentis et préconisations afin d’adapter et d’enrichir les réponses apportées pour chacune des réalités présentes au sein de l’organisation.

En parallèle, le déploiement des principes de fonctionnement et des outils cibles est réalisé au travers d’expérimentations itératives permettant d’adapter, compléter et valider les solutions in situ. Enfin, afin d’assurer le bon déroulement de la généralisation, il est important de l’accompagner au travers d’une communication, un support et d’éventuelles formations aux nouveaux modes de fonctionnement. Idéalement, ces accompagnements sont réalisés par les représentants des différents groupes ayant travaillés au design initial des solutions.

Communiquer différemment et au juste niveau pour entretenir la dynamique

La bonne communication, qui était déjà en période de travail « habituel » un levier certain d’efficacité au sein d’une organisation, représente aujourd’hui dans un mode de travail « hybride » un enjeu encore plus fort. Comment maintenir un niveau de communication satisfaisant au sein des équipes naturelles, des projets transverses, des lignes managériales ? Et ce quelle que soit la modalité de travail, présentielle ou distancielle, à l’instant « t » afin d’éviter de donner raison au diction « les absents ont toujours tort », ou « loin des yeux, loin du cœur » …

En effet, il faut désormais faire évoluer les modes de fonctionnement et adopter de nouveaux réflexes pour conserver la valeur ajoutée des rencontres aussi bien formelles qu’informelles ou impromptues, notamment les temps :

• Juste avant ou après une réunion en physique qui permettent une « autre » rencontre,
• D’échanges d’informations au détour d’un couloir ou d’une pause-café,
• D’entraide et de créativité.

De ce fait il s’agit alors collectivement de s’interroger sur :

• Comment partager plus largement avec le collectif concerné (équipe, groupe projet ou ligne managériale) les informations ou idées échangées en présentiel lors de réunions ou de rencontres informelles avec les protagonistes ? En effet, une réunion d’équipe ne réunit pas toujours tous ses participants, et pour ces temps « habituels », il faut donc s’assurer que tous soient bien mis au même niveau d’information.
• Comment ancrer le réflexe du partage de l’information ? Au-delà des principes partagés, comment évaluer ce nouveau réflexe et l’inscrire dans l’état d’esprit, la culture de l’organisation ?
• Quels moyens mettre en œuvre pour, à un niveau global, s’assurer que « loin des yeux » devienne « près du cœur » ? Ainsi, il peut s’avérer nécessaire d’organiser régulièrement des temps dédiés à la communication transverse et entretenir le lien d’appartenance et le plaisir à se « voir », à s’entendre, à avoir des nouvelles « vivantes » ; comme partager des moments de qualité ensemble (en présentiel ou non).

Se contenter de rechercher la bonne hybridation du travail à la lumière des résultats uniquement business ferait passer à côté de l’essentiel dans la définition de l’esprit et la lettre d’une telle évolution.

La lettre, ou la face bien observée à ce stade sous le feu des projecteurs, consiste à répondre à la question : comment adapter au mieux les processus, les outils, les espaces, les modes de fonctionnement et de management ?

L’esprit, ou la face immergée, mais qu’il semble essentiel de questionner également amène à répondre à des enjeux tels que : comment dans ce nouvel équilibre recherché, ne pas perdre les fondamentaux et l’ADN de l’organisation, la qualité des liens qui unit les membres en son sein, ce dont ils sont fiers ou qui les satisfait particulièrement ?

Et comme pour tout ce qui a de l’importance, dans une Société où les personnes recherchent de plus en plus le sens (surtout après cette période particulière), comment ne pas oublier l’esprit au profit de la lettre seule ? Qui sommes-nous ? A quoi ne voulons-nous pas renoncer ? Quelle opportunité cette période nouvelle nous offre-t-elle de devenir ce que l’on veut devenir ?

Ce sont ces questionnements existentiels qui peuvent faire une vraie différence entre les organisations, et pour leurs collaborateurs. En effet, aborder la question de l’hybridation du travail en se focalisant d’abord sur l’aspect technique, les outils et la configuration des locaux revient à répondre à la question « comment » quand on n’a pas encore répondu aux questions « qui » et « quoi ».

Seule une approche centrée sur les besoins, les contraintes et les perspectives offertes par une judicieuse répartition entre distanciel et présentiel permet d’élaborer un cadre structurant et sécurisant au sein duquel déployer des solutions techniques qui permettent de tirer le meilleur parti des deux modalités et de conserver l’ADN de l’organisation. Les gains en termes d’efficacité et de qualité de vie des collaborateurs sont alors pérennisés dans le temps grâce à une démarche itérative qui questionne régulièrement les besoins et les solutions d’hybridation proposées.

Auteurs :

• Karine Guibert, Coach et formatrice
• Wissem Taleb, dirigeant et fondateur de Ellipsia
• Loïc Delcros, Coach et formateur, dirigeant de Vesta Team

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J’ai l’impression que ma vie professionnelle était exclusivement faite d’opportunités : pour la poursuite de mes études, pour les emplois successifs que j’ai occupés et pour la carrière que j’ai construite…
J’ai souffert d’un manque de visibilité, de réflexion, de prise de recul. Avec cette impression persistante de ne pas savoir où j’étais, de me demander souvent si j’étais véritablement à ma place et si je me dirigeais dans la bonne direction.
Ce sont surtout les circonstances et les opportunités (encore elles) qui m’ont conduit vers l’informatique, domaine au sein duquel j’ai évolué pendant près de 20 ans.
J’ai souvent eu le sentiment de ne pas faire un job qui me convenait, de mériter mieux en quelque sorte. Cette impression désagréable s’est transformée en véritable malaise après que j’aie accepté de diriger une importante équipe de consultants. J’ai alors dû prendre en charge des taches fastidieuses dont je percevais mal la valeur ajoutée (reporting, prévisions, suivi financier) et cette situation a été très difficile à vivre.

La découverte du coaching

C’est mon épouse qui m’a conseillé d’aller voir un coach pour m’aider à y voir clair sur ce que pouvait être la suite de ma carrière professionnelle. A ce stade, j’étais certain que je n’étais pas en mesure de continuer dans la voie où je m’étais jusqu’à présent engagé mais je n’avais que de vagues idées des alternatives. Il est vrai qu’à l’époque, devenir coach était une des quelques options possibles parce que cela me semblait être un métier pragmatique, orienté résultat, basé sur les relations humaines, et faisant la grande part à l’initiative et au libre choix.
J’ai donc pris rendez-vous avec une coach qui m’a accompagné durant une vingtaine de séances. La première étape a consisté à restaurer mon estime de soi et ma confiance qui était, à l’époque, fortement handicapée par un environnement professionnel peu propice à mon épanouissement. Ma coach s’est montrée à la fois chaleureuse et déterminée à me faire me poser les bonnes questions, à aller chercher les faits qui m’ont permis de connaître et reconnaître mes valeurs, mes talents et mon potentiel. Après seulement quelques séances dont certaines furent chargées d’une grande émotion (ce fut le cas notamment lors d’un travail sur mes talents à l’issu duquel il m’est apparu comme une évidence que j’étais vraiment quelqu’un de bien !), j’ai pris une décision qui m’est apparue comme une évidence : j’allais être coach. Cette perspective me faisait, déjà à l’époque, littéralement chaud au cœur. Je la ressentais comme positive de tout mon être, c’était physique, évident, irréfutable.
C’est comme si j’avais (enfin) allumé la lumière. Mon avenir professionnel s’est éclairé, tout était simple, limpide et clair. Me documenter pour être bien certain de comprendre ce dont il s’agissait (mais je l’avais largement intuité notamment suite à mon accompagnement par ma coach et en rencontrant d’autres coachs), m’inscrire à une formation de coach professionnel, négocier mon départ de ma boîte, tout cela s’est fait en quelques semaines car j’étais décidé et, pour la première fois de ma vie, j’avais un projet professionnel qui m’enthousiasmait et dont je sentais tout au fond de moi qu’il résonnait avec mes valeurs et mes aspirations profondes.

La concrétisation d’un projet

Il m’a fallu un an pour concrétiser ce projet. Un an au cours duquel j’ai occupé mon poste de manager avec un état d’esprit nettement plus détaché mais également plus posé et intuitif. J’avais trouvé ma voie et cela m’a non seulement donné la force et la volonté de continuer mais m’a permis également d’y trouver mon compte et de réaliser que l’état d’esprit dans lequel on aborde son métier est au moins aussi important que les connaissances, l’expérience et la force de travail qu’on y mobilise.
Je suis immédiatement rentré dans la formation de coach que j’avais choisi non seulement parce que l’enseignement était d’un très bon niveau mais également parce que j’étais impatient d’apprendre ce métier.
Peu de temps après le début de ma formation, j’ai proposé à certains de mes collègues de les coacher à titre gratuit et ils ont accepté.
C’est avec l’un d’entre eux que j’ai vécu ma première grande expérience de coaching ce qui m’a rapidement conforté dans mon choix d’exercer ce métier.

Vesta Team : une aventure humaine

Etabli en tant que coach à plein temps depuis Juin 2015, date à laquelle j’ai fondé le cabinet Vesta Team, j’ai eu le plaisir d’accompagner de nombreux clients depuis cette première expérience. Le sentiment d’accomplissement que j’éprouve à accompagner les personnes et les équipes dans leur développement ne s’est jamais démenti depuis.
Je perpétue un coaching humaniste qui place l’humain au dessus de toute autre préoccupation en recherchant à ce que mes clients acquièrent de l’autonomie. Cette valeur est d’ailleurs au cœur de ma mission professionnelle qui se décline aujourd’hui en différents types de prestations :

• Formation pour apprendre à développer ses talents de leader au sein du collectif
• Accompagnement individuel en entreprise pour permettre à des managers et collaborateurs d’inscrire leurs propres objectifs de développement dans la dynamique de transformation de leur entreprise
• Accompagnement des équipes et des organisations pour décliner la raison d’être de l’entreprise en mission pour les équipes, co-construire des modes de fonctionnement efficaces et permettre aux collaborateurs de contribuer à une activité qui fait sens.

L’authenticité est également une de mes valeurs centrales. Je veille constamment à ce que mon offre soit alignée avec celui que je deviens sur mon chemin de vie.

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