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Les 6 étapes gagnantes d’une délégation efficace

Paul s’arrache les cheveux sur son projet de refonte de la charte graphique de la société de services à la personne dans laquelle il travaille. Cela fait 6 mois qu’il en est le chef de projet et il se rend compte qu’il ne parvient pas à faire face à ses échéances. Il voudrait aller voir certains des membres de son équipe pour leur confier des tâches de suivi et de pilotage mais il est freiné lorsqu’il pense :

à l’investissement que représente le temps passé à expliquer ce qu’il attend
au niveau de qualification des personnes à qui il pourrait confier ces tâches
à la qualité du travail qui pourra être fourni par rapport à ce qu’il obtiendrait par lui-même.

Nous sommes nombreux à éprouver des réticences à déléguer. Cette réserve provient souvent de la difficulté de concevoir que la tâche à déléguer puisse être correctement réalisée par un autre que moi et du sentiment que je vais donc y perdre en qualité ou introduire des délais supplémentaires. Apprendre à déléguer c’est commencer par accepter que, même si le travail est réalisé d’une façon différente, il peut tout de même atteindre un niveau de qualité suffisant dans des délais convenables si je prends le soin de respecter certaines étapes dont il est question ici.

Etape 1 : Présenter le contexte

C’est certainement la plus simple et sans doute la plus importante des 6 étapes. Il s’agit de présenter le projet dans lequel s’inscrivent les activités que vous souhaitez confier, d’en exposer les objectifs mais également les bénéfices (pour vous, pour la personne à qui vous déléguez, pour l’entreprise…).
Présenter le contexte permet de renforcer le sentiment d’appartenance et de mobiliser en répondant à la question « Pour Quoi ?».

Etape 2 : Valoriser la contribution attendue

Après avoir présenté le contexte, insistez sur la façon dont les activités que vous souhaitez confier contribuent à la réussite du projet, des objectifs stratégiques et à l’obtention des bénéfices attendus. Si vous prenez la peine de déléguer c’est forcément parce que c’est important pour vous et pour votre entreprise. Expliquez à votre interlocuteur en quoi c’est si important.
Si l’on reprend l’exemple de Paul, expliquer que je cherche à obtenir un tableau de bord pour piloter les jours consommés sur mon projet n’est pas aussi mobilisateur que d’expliquer comment ce tableau de bord contribue à réussir la mise en place de la nouvelle charte graphique de l’entreprise qui lui permettra de communiquer sur son nouveau positionnement de leader numérique des services à la personne.
N’hésitez pas non plus à évoquer les compétences et les réussites passées de votre interlocuteur et comment ses points forts vont l’aider à s’acquitter avec succès de ce que vous lui confiez. Valorisez le, exprimez-lui votre satisfaction de travailler à ses côtés.
Valoriser la personne et insister sur l’importance de sa contribution lui permet de trouver des sources de motivation et de prendre conscience de ses points d’appui pour mener à bien ce que vous lui demandez.

Etape 3 : Fixer un objectif précis

L’objectif que vous fixez doit être spécifique, mesurable, atteignable et daté.
Fixer un objectif précis c’est non seulement éviter d’éventuels aller-retour mais aussi s’assurer que la personne ne fera pas de « hors sujet ». Demandez à la personne ce qu’elle pense de l’objectif que vous lui fixez et adaptez le en recherchant toujours le gagnant/gagnant.
Fixer un objectif précis permet de vous entendre sur le résultat attendu.

Etape 4 : Evaluer le niveau d’autonomie

Lorsque présenter l’objectif ne s’avère pas suffisant en terme de consigne, il peut être nécessaire d’expliquer ce qu’il faut faire précisément voire la façon dont il faut s’y prendre pour le faire. Cela dépend du niveau de compétence et de maturité de la personne à qui vous vous adressez. Il est important de demander son feedback à la personne, de lui faire reformuler mais aussi de la questionner pour savoir comment elle voit les choses. De cette façon, vous évaluez, par un dialogue bienveillant, sa capacité à mener à bien le chantier, seule ou en appui avec vous ou d’autres personnes.
Evaluer le niveau d’autonomie à travers un échange sincère vous permet d’identifier les besoins de soutien.

Etape 5 : Proposer un suivi approprié

Suivre l’avancement de ce que vous avez délégué peut se décliner à différents degrés. Depuis le degré zéro où vous laissez une totale autonomie jusqu’à une organisation très formelle pour faire le point à intervalles réguliers. Le but est, dans tous les cas, de reconnaître et mettre en valeur les résultats et les accomplissements intermédiaires (et de corriger le tir le cas échéant).
En terme de suivi, il convient de rappeler que déléguer une tâche nécessite de respecter la personne dans ses capacités, ses contraintes (ce que vous lui confiez n’est pas toujours prévu à son planning), et son savoir-faire. Le suivi a également pour objectif de trouver des solutions à d’éventuelles difficultés.
Proposer le niveau de suivi approprié c’est s’assurer que les choses avancent et que les difficultés sont surmontées.

Etape 6 : Faire un bilan et tirer les leçons

A la fin de l’expérience, passez quelques minutes avec la personne qui a travaillé pour vous :

Qu’est-ce que la délégation de ces activités m’a permis de faire ?
Qu’avons nous appris ?
Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
Que pouvons nous améliorer lors d’une prochaine collaboration ?

Faire un bilan c’est partager les apports de l’expérience et faire en sorte que les prochaines collaborations soient les plus fructueuses possibles.

Conclusion

La délégation est indéniablement un investissement en temps et le résultat de ce qui a été délégué peut parfois être perçu comme moins bon. Cependant, plus l’investissement nécessaire est fait consciencieusement, plus il a de chance d’être payant dans la durée. Ainsi :

Je me libère du temps pour me consacrer à de nouvelles activités ce qui me permet d’évoluer et de progresser
Je fais monter d’autres personnes en compétence en leur confiant des tâches nouvelles et valorisantes
Nous travaillons davantage ensemble et nous partageons autour de nos projets et enjeux
Au fil du temps, l’investissement nécessaire diminue car le contexte et les enjeux sont connus et nous sommes habitués à travailler efficacement ensemble.
Et vous, comment vous y prenez-vous pour identifier ce que vous avez intérêt à déléguer ?
Comment les tâches que vous déléguez contribuent-elles à faire monter en compétences vos collègues ?
Qu’avez-vous l’habitude de partager en terme de contexte de ce que vous déléguez ?
Etes-vous amenés à faire le bilan des activités que vous avez confiées et de la façon dont cela s’est passé ?

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Quelques unes des habitudes de ceux qui réussissent une grande partie de ce qu’ils entreprennent

Les américains aiment bien les formules chocs et commerciales. Le fameux livre de Stephen Covey : « Seven habits of the highly successful people » (hardiment traduit en français par « les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent ») est une lecture qui, malgré son titre quelque peu grandiloquent, a été décisive pour mon développement personnel et dans ma volonté de devenir coach.
Je suis ému aujourd’hui de me surprendre à en conseiller la lecture à ma fille de 20 ans qui se pose beaucoup de questions sur la mobilisation efficace de ses ressources internes et la fluidité de ses relations avec les autres.
Ce billet vous propose un rapide tour d’horizon des bonnes idées exposées dans ce livre essentiel pour qui souhaite développer ses capacités à faire aboutir ses projets et synergiser avec les autres. J’en profite pour mettre ces techniques et conseils en perspective avec mon activité de coach de l’harmonie au travail dont elle est nourrie.

Habitude 1 : Se montrer proactif

Il s’agit de la capacité de l’être humain à contrôler son environnement plutôt qu’à laisser celui-ci nous contrôler.
Selon Covey, les personnes réactives sont celles qui se résignent au fait qu’elles ne peuvent pas contrôler leur environnement. Elles se contentent de blâmer les circonstances, le manque de chance et les autres. La conséquence de cette résignation est que ces personnes ne font plus le moindre effort et stagnent bien souvent.
A l’opposé, les personnes proactives n’acceptent pas d’abandonner tout contrôle sur leur environnement. Selon elles, les événements de notre vie sont dus à des décisions et à des choix que nous prenons, nous avons donc le pouvoir de les influencer.
Covey explique également que la conscience humaine nous confère la liberté de choisir notre réponse aux stimuli provenant de notre environnement. Nous n’avons pas toujours le contrôle sur les événements intervenant dans notre vie mais nous avons toujours la possibilité de choisir notre réponse.
D’autre part, il distingue le cercle d’influence et celui des préoccupations. Le cercle d’influence correspond à tous les événements sur lesquels nous pouvons agir tandis que celui des préoccupations correspond à ceux sur lesquels nous n’avons aucun contrôle. Il s’agit donc d’être proactif en se concentrant sur les moyens d’agir sur ce qui est dans notre cercle d’influence et en arrêtant de se focaliser sur ce que l’on ne peut contrôler. En agissant ainsi, on peut progressivement étendre notre cercle d’influence et diminuer ainsi nos préoccupations.

Habitude 2 : Commencer en ayant l’objectif en tête

C’est avoir une vision de ce que l’on souhaite atteindre et réaliser durant notre vie et en déduire les directions à donner à celle-ci.
Tant que l’on n’a pas défini quel est notre objectif dans la vie, il est difficile d’orienter celle-ci de manière à en retirer le maximum de satisfactions. Cela explique notamment pourquoi certaines personnes éprouvent un sentiment de vide, de frustration et d’insatisfaction malgré leur succès et leur carrière à priori exemplaire.
Pour cela, il est utile de comprendre quels sont nos centres d’équilibre et ce qui nous est important personnellement : relations, argent, carrière, famille, aventure, santé …
Covey nous conseille de nous doter d’une vision de ce que l’on souhaite que notre vie nous permette d’atteindre, de ce que l’on souhaite laisser derrière nous. Une fois que l’on sait ce qu’est notre rêve, on peut en déduire notre « mission personnelle ». Celle-ci constituera notre « étoile polaire » et la consulter nous permettra d’établir des objectifs nous permettant de nous en rapprocher. On pourra alors améliorer notre efficacité au quotidien en nous concentrant sur les activités qui aident à entretenir ce but.
J’ai décliné cette notion de mission dans mes activités autour de l’autonomie des équipes. J’aide aujourd’hui les équipes à définir une vision inspirante pour qu’elles soient en mesure de conférer un plus fort niveau d’autonomie à ses membres qui sont alors guidés dans leur choix et leurs actions par cette vision.

Habitude 3 : Commencer par le début

J’adore cette habitude, elle provoque souvent des prises de conscience salutaires.
Comment être efficace chaque jour ? Il s’agit de mettre en place et d’exécuter les activités permettant d’atteindre les objectifs définis pour servir la mission personnelle. L’idée majeur est qu’il faut consacrer le maximum de temps au Cadran II du schéma qui suit.

Une erreur commise par beaucoup d’entre nous consiste à se focaliser sur ce qui est important et urgent au point de passer le plus clair de son temps à répondre au téléphone, traiter ses mails (plus d’une demi-journée pas semaine en moyenne pour un cadre français), résoudre des crises ou produire, sous la pression, des livrables d’une qualité insatisfaisante ce qui tend à générer de nouvelles urgences. C’est l’art de savoir déléguer en conférant de l’autonomie dans la conception et la réalisation de la tâche que l’on délègue.
Il s’avère donc nettement plus rentable sur le long terme de consacrer le plus de temps possible aux activités importantes et non-urgentes du Cadran II : les projets à long terme, la construction, l’anticipation, l’innovation, le développement. Encore faut-il s’en laisser le temps en délaissant volontairement problèmes et urgences qui non seulement peuvent être efficacement déléguées ou rationalisées mais qui, bien souvent, se règlent d’eux-mêmes si l’on a pris soin (et le temps) de se tourner vers les solutions à long terme. Travailler sur le Cadran II c’est, comme l’écrit Covey, entretenir la poule aux œufs d’or de la construction de demain au service de sa mission personnelle et des objectifs qui en découlent.

Interdépendance : la relation aux autres

Quelque peu matérialiste sur ce coup là, Covey introduit la notion de compte en banque émotionnel pour introduire les habitudes relatives à la relation aux autres. Chaque relation interpersonnelle peut être vue comme un compte en banque émotionnel. Pour pouvoir faire des retraits, il faut avoir fait une quantité significative de dépôts. Ainsi, il donne 6 manières de renforcer une relation :

Chercher à comprendre l’autre (avant de chercher à être compris)
Se montrer attentionné
Tenir ses promesses
Mettre au clair les attentes (les siennes et celles des autres) c’est ce que j’appelle « faire des demandes claires »
Se montrer intègre
S’excuser avec sincérité lorsque vous êtes amenés à faire un retrait sur le compte en banque émotionnel

Habitude 4 : Penser gagnant-gagnant

Il s’agit de faire en sorte que tout le monde sorte gagnant de la relation ou d’une négociation. Ceci est tout à fait en ligne avec les enseignements essentiels de l’un des ouvrages de références sur la négociation « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Je ne saurais que trop vous en recommander la lecture.

Habitude 5 : Chercher d’abord à comprendre, ensuite seulement à être compris

L’écoute empathique est la base d’une communication bidirectionnelle satisfaisante.
Chercher à diagnostiquer avant de préconiser une solution.
Eviter de répondre pas de manière autobiographique ( « Moi A ton âge.. », « Si j’étais à ta place… ») et essayez vraiment de comprendre la position particulière de l’autre personne.

Habitude 6 : Synergiser

1+1 = 3 (voire plus !)
Lorsque la synergie est à l’œuvre dans une organisation humaine, les résultats sont démultipliés par rapport à la somme des contributions de chacun.
Apprendre à accepter les idées différentes des nôtres est une des principales clefs pour s’enrichir, enrichir la relation et synergiser.
Les habitudes 4-6, combinées aux principes de la Communication Non Violente : exprimer ce que l’on ressent, commencer ses phrases par « je », respecter la carte de monde de l’autre (Marshall B. Rosenberg) sont à la base des formations que j’ai mises au point et que je dispense en entreprise sous l’appellation « communication synergique ».

Habitude 7 : Le renouvellement

L’image de la scie qu’on affute
Imaginez que vous arriviez dans une forêt et quelqu’un est en train de scier un arbre :

« Que faites-vous ? »
« Vous ne voyez pas ? Je suis en train de scier cet arbre »
« Vous avez l’air fatigué, vous faites ça depuis longtemps ? »
« Depuis plus de 5 heures et je suis crevé »
« Ah, et pourquoi ne faites-vous pas une pause pour affuter votre scie, ça irait beaucoup plus vite ! »
« Vous n’y pensez pas, je n’ai pas le temps de faire ça. Je suis bien trop occupé à scier ».

Affuter notre scie, c’est prendre soin de ce qui nous permet d’avancer, de progresser, d’affiner notre mission. N’arrêtons jamais d’apprendre, travaillons sur les 4 dimensions :

Le physique (alimentation, sport)
Le mental (lire, écrire, planifier)
Le spirituel (valeurs, engagements, méditation)
Le social/émotionnel (empathie, synergie)

De la prise en compte de votre environnement jusqu’au au sens que vous donnez à la vie, comment ne pas faire le parallèle avec les Niveaux Logiques de Dilts qui peuvent, à mon sens, constituer une autre grille de lecture des enseignements du livre de Stephen Covey.

Et vous, comment vous organisez-vous pour faire ce qui est important à long terme pour vous ?
Savez-vous adopter des stratégies gagnant-gagnant avec vos partenaires ?
Tirez-vous parti de la synergie qu’apporte un travail en équipe efficace ?

Proposer une vision et lâcher prise sur le comment

Autonomiser les équipes nécessite bien souvent de se poser des questions sur la meilleure façon de définir le pourquoi, le quoi et le comment. Rendre plus autonome c’est avant tout laisser plus de latitude à chacun :

de donner son avis et d’influer sur le pourquoi : la mission de l’entreprise et la vision qu’elle construit en tant qu’organisation
de choisir les activités qui concourent à cette mission
de définir la façon de réaliser ces activités.

De cette façon, ceux qui font sont responsables non seulement de ce qu’ils font mais également de comment les choses sont faites.

C’est à bien des égards un changement radical dans la façon de concevoir l’entreprise. Les grandes structures pyramidales traditionnelles sont en effet en grande partie construites sur un modèle où les décisions de ce que l’on doit faire et comment le faire viennent d’en haut et sont répercutées à la base de la pyramide à grand renfort de procédures, injonctions et contrôles de conformité.

Je me suis déjà exprimé sur l’intérêt que revêt selon moi le fait de conférer plus d’autonomie aux équipes : diversité des taches, capacité à faire ce que chacun estime aller dans le sens de la vision de l’entreprise, auto-motivation pour, au final, plus de plaisir au travail et une meilleure efficacité.

Cela ne va bien évidemment pas de soi en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. La première condition est précisément de construire, communiquer et faire vivre cette fameuse vision de l’entreprise qui va guider les collaborateurs dans leurs activités et dans leurs décisions.

Se doter d’une vision claire et inspirante

La vision agit comme une étoile polaire (polar star en anglais) qui permet de guider chacun des employés de l’entreprise dans ses décisions et ses actions. Si la vision initiale est bien souvent définie par un groupe restreint de personnes voire même par une seule personne (souvent le dirigeant), l’enjeu est non seulement de bien formaliser et communiquer cette vision mais aussi (et surtout) de la faire vivre et de l’enrichir tout au long de la vie de l’entreprise au gré des changements structurants et en prenant en compte les retours terrain.

La vision doit pouvoir être communiquée de façon la plus simple et la plus claire possible à l’intérieur de l’entreprise de façon à ce qu’elle inspire les détenteurs des différents rôles pour qu’ils soient en mesure de la décliner en respectant son esprit et en ayant le sentiment d’y contribuer pleinement.

Il s’agit donc non seulement de faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens (c’est le cas de le dire!) mais également que la vision contribue à inspirer chacun en lui conférant un sentiment d’appartenance, de fierté et de contribution à un dessein commun, ambitieux et positif.

De nombreuses voix qui font la promotion de l’entreprise libérée considèrent que le contrôle est inutile si chaque collaborateur connaît son rôle et maîtrise les tenants et les aboutissants de la vision de l’entreprise. Il est cependant un point de contrôle incontournable : il faut régulièrement vérifier que la vision est comprise, inspirante et que chacun est en mesure de la décliner à son niveau. Si tel n’est pas le cas, il faut en modifier la formulation de façon à lui conserver son caractère simple à s’approprier, universel et motivant. Il faut également faire vivre la vision au fur et a mesure que le contexte et que les ambitions évoluent.

Les employés sont souvent davantage motivés par l’accomplissement de la vision à laquelle ils adhèrent que par tout autre source d’auto-motivation (primes, carottes et bâtons comprises). Ils sont alors en mesure d’entreprendre et de prendre les décisions qu’ils jugent opportunes pour contribuer à réaliser la vision.

Laisser la responsabilité du comment à celui qui fait

C’est là que, doté d’une vision inspirante, la prise d’autonomie prend tout son sens. Guidé par la vision, chacun peut être laissé libre dans le cadre de son rôle. Ce n’est bien sûr pas l’anarchie puisqu’il est indispensable de fixer certaines règles et un cadre global à l’activité de l’entreprise mais une partie du « quoi » et la quasi totalité du « comment » est l’apanage de celui qui fait : c’est celui qui fait qui sait.

Ce faisant, il est intéressant de cultiver la pluridisciplinarité. Permettre aux collaborateurs de se former pour embrasser une plus large palette d’activités permet d’éviter la bureaucratie inhérente aux trop nombreux échanges et aller-retours nécessaires pour effectuer une tâche de bout en bout. Si une personne est capable de mener à bien un ensemble congruent d’activités pour aboutir à une valeur ajoutée, cela va le plus souvent dans le sens d’une optimisation du temps et du coût de réalisation en limitant les flux et les pertes de temps induites. De plus, cela renforce le sens puisque celui qui effectue cet ensemble d’activités est conscient de la valeur ajoutée apportée et en éprouve une fierté qui le motive.

Un autre avantage incontestable de la pluridisciplinarité est de permettre de limiter le nombre d’interlocuteurs du client. Imaginez par exemple qu’un prestataire de service (quel que soit le service) ait également pour attribution de proposer de nouvelles solutions à son client afin de lui apporter plus de valeur et ainsi accroître la présence de son entreprise chez son client. N’est-ce pas là un exemple type de ce que la pluridisciplinarité peut apporter à l’entreprise comme au client?

Considérer l’entreprise comme une organisation d’adultes égaux

Une telle autonomie conférée à l’équipe et aux collaborateurs change considérablement la donne au point de transformer également le rôle des dirigeants. A l’initiative de la vision et de la mission de l’entreprise, ils sont surtout au service de l’organisation pour trouver des solutions aux questions soulevées par d’autres. La véritable autonomie s’appuie sur le postulat que les salariés de l’entreprise sont égaux dans leur capacité à choisir, agir et entreprendre. Chacun se doit d’agir en adulte en assumant ses choix, ses erreurs et sa contribution à la réalisation du dessein commun.

Comment impliquez-vous les membres de votre équipe pour qu’ils participent à la vision collective ?

Parvenez-vous à fédérer votre équipe autour d’une vision partagée ?

Que mettez-vous en oeuvre pour permettre à chacun de mettre sa créativité au service de cette vision ?

Etes-vous prêt à laisser plus de liberté aux membres de votre équipe quitte à diminuer votre niveau de contrôle ?

Je vous accompagne à donner les moyens à votre équipe d’évoluer dans une plus grande autonomie en terme de choix et d’activités pour servir votre vision d’équipe.

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Un séminaire pour lancer la transformation

J’évoquais, dans un récent article, la préparation d’un séminaire dont l’objectif était de détailler l’organisation d’une direction opérationnelle dans le cadre d’une transformation très profonde de ses modes de fonctionnement.

Déroulé du séminaire

Ce séminaire de 3 jours a rassemblé plus d’une vingtaine de personnes de nationalités différentes (français, américains et chinois notamment). Pendant ces trois jours, et après avoir pris le temps de recueillir les attentes de chaque participant, nous avons :

permis à chacun de s’exprimer le plus librement possible (mais en utilisant une approche structurée) sur cet important projet de transformation à venir
demandé à chaque manager de présenter l’organisation cible de son entité en mettant l’accent sur les interactions avec les autres entités
effectué une revue des macro-activités des processus métier en mettant en lumière responsabilités et participations des différentes entités
finalisé l’organisation et ébauché la gouvernance (nous avons notamment listé les comités nécessaires et leurs objectifs)
tracé la feuille de route en demandant à chaque entité de mettre en cohérence ses principales échéances avec celles des autres départements
mis en évidence les principaux impacts de la transformation sur les équipes à l’intérieur et à l’extérieur de la direction et identifié les moyens d’en limiter au maximum les effets négatifs.

Fort d’expériences similaires vécues dans d’autres contexte, je retire de ces séminaires quelques convictions qui sont autant de points d’appui appréciables pour sécuriser le bon déroulement de ce type d’événements.

Permettre à chaque participant d’exprimer son ressenti

Il est très important de ménager un espace de liberté pendant le séminaire pour que chacun des participants soit en mesure d’exprimer librement son enthousiasme, ses doutes, ses craintes ou ses envies. C’est en quelque sorte la soupape de sécurité du séminaire. Si les participants sont sous la pression de quelque chose qu’ils souhaitent dire ou exprimer, ils ne seront jamais pleinement disponibles pour travailler aux thématiques proposées, obnubilés qu’ils seront par le ressenti positif ou négatif qu’ils ruminent.

Pour permettre de libérer ce ressenti, j’utilise bien souvent (et avec un succès non démenti !) la technique des 6 chapeaux mise au point par Edward de Bono. Il s’agit de décrire une situation selon 5 points de vues différents avant d’en faire la synthèse (à travers le 6ème chapeau). Tout se passe comme si l’on revêtait une attitude en portant tour à tour l’un des 5 chapeaux : factuel, négatif, positif, porté sur l’avenir ou basé sur les impressions et le ressenti. Le fait de dédier un temps à chaque attitude permet de se livrer davantage et d’aller au fond de chaque façon de penser. J’ai utilisé cette technique dans ce séminaire en particulier pour faire émerger l’ensemble des objections, craintes, espoirs, perspectives que portent les participants vis à vis du projet.

Les 6 chapeaux sont un moyen incomparable pour permettre à chacun de s’exprimer de façon structurée sur un sujet donné ou pour faire prendre une décision concertée à un groupe.

Baser la construction de l’organisation cible sur les interactions entre les entités

Bien souvent, les entités constitutives d’une direction savent assez précisément ce que l’on attend d’elles et ce qu’elles doivent produire. Ce qui est souvent moins clair c’est de qui elles tiennent les informations dont elles ont besoin et comment et dans quel ordre précis elles interagissent avec ceux qui reçoivent leurs productions. C’est pourquoi il est important, non seulement de déterminer précisément les rôles et les activités, mais également les interactions. C’est la raison pour laquelle l’exercice qui consiste à définir qui est responsable et qui participe aux activités des principaux processus permet de mettre en lumière les échanges et les dépendances entre la production d’une équipe et son écosystème.

Mettre en évidence les grandes étapes de la transformation

C’est le rôle de la feuille de route. Elle a un double objectif : mettre en évidence les principaux jalons, livrables et dépendances, mais également permettre à tout un chacun de visualiser (littéralement avoir sous les yeux) une ligne de temps comportant les principales étapes et les principaux résultats intermédiaires pour parvenir à la cible. De ce point de vue, l’utilisation d’un grand poster (brown paper pour les initiés) et de post-its pour matérialiser les phases et les livrables permet de construire un plan projet visuel (qui fait le plus souvent quelques mètres de long tout de même). C’est l’effet psychologique d’être en mesure de visualiser le projet dans son ensemble qui est déterminant. Lors de séminaires comme celui que je viens d’animer, chaque participant voit pour la première fois le projet se dessiner devant lui. Il devient palpable, tangible avec son début, sa fin et l’ensemble de ses étapes dont l’enchaînement est le fruit d’un travail collectif.

Les clefs de la réussite d’un tel séminaire

Repenser l’organisation pour l’adapter à une transformation profonde, c’est bien souvent l’objectif des séminaires que j’organise et que j’anime pour mes clients. Cela passe par la mise en place d’un espace privilégié pour permettre à chacun de s’exprimer et de disposer d’une écoute bienveillante, mais aussi par l’organisation d’ateliers de travail structurés pour recueillir et être en mesure de pouvoir exploiter au mieux le fruit des débats en séance.

Lors de ces événements, Il est primordial de faire preuve d’une grande souplesse quant à la teneur et au choix de la séquence des travaux qui sont à l’ordre du jour. Il ne faut jamais oublier que tout séminaire doit être avant tout au service de l’équipe. C’est à l’équipe de décider de ce qu’il convient de traiter compte tenu des propositions qui lui sont faites. Laisser suffisamment d’autonomie et de marges de manoeuvre au groupe tout en apportant structure et méthodologie, tel est le rôle de l’animateur d’un séminaire d’organisation réussi.

Je me tiens à votre disposition pour étudier avec vous comment transformer votre organisation en vous appuyant sur ce moment de partage privilégié d’échange et de construction avec votre équipe.

Transformation, autonomie et plaisir au travail

Au moment où j’écris ces lignes, je suis à la veille d’animer un séminaire de direction que je prépare depuis une dizaine de jours. Je suis d’avance très heureux à l’idée d’en accueillir les participants demain car il va y être question de transformation, d’autonomie et de plaisir au travail, autant de thèmes qui me sont chers en tant que coach.

Un séminaire pour anticiper la transformation

L’objectif du séminaire est de permettre à chacun des membres de l’équipe de direction de bien comprendre et d’affiner le rôle de chacun mais aussi de définir les objectifs, les interactions et la planification des comités stratégiques et tactiques. Enfin et surtout, ce séminaire, d’une durée de 3 jours, doit permettre de construire la feuille de route de l’importante transformation qui se présente et qui doit le conduire ce grand groupe international à améliorer sa réactivité tout en réduisant ses coûts.

La préparation du séminaire a consisté à interviewer de façon très libre les participants (une quinzaine de personnes). Cela m’a permis de faire leur connaissance, de mieux comprendre quel était leur rôle actuel, comment ils voyaient leur rôle dans la nouvelle organisation et enfin quels questions ou sujets ils souhaitaient mettre à l’ordre du jour des débats du séminaire.

Préparation du séminaire

En coaching d’équipe, le question se pose souvent de savoir s’il convient ou non de s’entretenir préalablement avec les membres de l’équipe avant de se lancer dans les échanges en groupe. Dans le cas de ce séminaire, il s’agit de décliner une organisation papier en un modèle concret, robuste et viable tout en examinant les souhaits, contraintes et opportunités exprimés par les participants . J’ai conduit la préparation préalable de façon à construire un fil conducteur du séminaire qui me permette d’adresser les thématiques que les membres de l’équipe perçoivent comme les plus prégnantes. Ainsi, je suis en mesure de structurer les débats et mettre les suggestions et questions préalablement exprimées au « menu » des différents ateliers : rôles, processus, feuille de route, conduite du changement.

Importance de la flexibilité

Ce faisant, je suis pleinement conscient qu’il va me falloir faire preuve d’une grande flexibilité tout au long du séminaire quitte à adapter à la volée l’ordre du jour de façon drastique pour coller au préoccupations des participants. Ces derniers m’ont certes donné leur vision des choses en tant qu’individus lors des entretiens préalables mais je dois m’attendre à ce que le groupe, fort de l’intelligence collective et de la synergie introduite par l’évènement, ait d’autres idées et d’autres priorités pour assurer le succès du projet de transformation. J’ai déjà expérimenté ce phénomène lors d’un précédent séminaire au cours duquel l’ordre du jour a été totalement renouvelé après la première demi-journée d’échange pour tenir compte de ce que le groupe souhaitait voir traiter.

Ce soir, au moment de fermer mon ordinateur pour ne le ré-ouvrir que demain devant l’équipe de direction que je vais accompagner dans sa réflexion ces 3 prochains jours, je me sens serein et impatient. Ceux qui me connaissent bien savent que ce dernier point n’a rien d’exceptionnel !

Je vous tiendrai informé de la façon dont s’est passé le séminaire lors de mon article de lundi prochain.

A la semaine prochaine.

Se connecter avec ses sensations

J’ai participé ce week-end à une formation portant sur une technique permettant de gérer ses émotions négatives. Cette technique conduit non seulement à trouver un apaisement rapide à chaud lorsque l’on est en prise avec son émotion négative mais également à éviter, dans un grand nombre de cas, que l’émotion désagréable ne survienne à nouveau dans des conditions similaires.

J’ai eu la grande chance d’être formé par Luc Nigon, l’initiateur de cette technique. Luc vient du monde de la pédagogie et c’est en expérimentant de nouvelles méthodes pour favoriser l’apprentissage qu’il a découvert que notre corps dispose de la faculté naturelle d’apaiser durablement les effets de nos émotions et d’apprendre à gérer ces émotions négatives.

Le principe

Cette technique, appelée TIPI, invite à porter son attention sur ce qui se passe dans le corps lorsque l’on vit une situation désagréable qui nous pose problème.

En observant ce qui se passe dans son corps, on ressent alors un certain nombre de sensations qui évoluent progressivement jusqu’à s’apaiser totalement.

La possibilité de « revivre » une émotion négative passée

Luc nous a également enseigné comment, en amenant la personne à se souvenir d’une telle difficulté, il est possible de lui faire revivre l’instant où l’émotion a été la plus forte. De cette façon elle ressent, en différé, les sensations corporelles associées et est en mesure de suivre leur évolution jusqu’à l’apaisement.

Les perspectives

Sur un plan professionnel, la technique TIPI ouvre de très prometteuses perspectives pour ma pratique de coach car mes clients sont souvent confrontés à des émotions négatives qu’ils ont du mal à supporter et encore plus de mal à dépasser. Sur un plan personnel, j’ai également pour projet de m’appliquer la technique à moi-même pour traiter de nombreuses gènes émotionnelles. J’ai d’ailleurs fait personnellement l’expérience de l’efficacité de la méthode et je souhaite à présent me libérer de ces certains blocages qui entravent mon bien-être et mon développement.

Pour de plus amples informations, je vous invite à consulter le site de TIPI. Vous y trouverez notamment une vidéo très bien réalisée qui propose des témoignages de personnes qui ont fait appel à cette technique pour apprendre à gérer leurs émotions négatives. Elles se sont ainsi débarrassées de certaines de leurs peurs, inhibitions ou autres angoisses.

N’hésitez pas à me contacter pour en discuter avec moi ou pour que je vous accompagne lors de votre première séance.

Apprendre à écouter votre voix intérieure

Vous avez certainement pu constater qu’à certains moments de votre vie (assez souvent d’ailleurs), une petite voix venue de l’intérieur vous parle pour vous prodiguer ses suggestions. Peut-être vous êtes vous également rendu compte que cette petite voix n’est pas toujours de bon conseil. Lorsqu’elle est résolue et positive, elle est capable de vous mener vers ce que vous désirez vraiment et il en résulte le plus souvent un développement de votre personne vers d’avantage d’autonomie et d’accomplissement. Lorsqu’elle provient de ce que d’autres pensent de vous ou de ce vous devez faire, la petite voix est souvent contraignante et restrictive, vous incitant à une trop grande prudence ou vous conduisant à minimiser vos chances de succès dans vos entreprises.

Apprenez à écouter votre petite voix positive

La première étape pour apprendre à domestiquer vos petites voix est de savoir les reconnaître. Ce point est assez simple même si allez me trouver assez tranché dans les propos qui vont suivre. Tout être humain en bonne santé est capable de suffisamment de discernement pour savoir ce qu’il est en mesure d’entreprendre. Si vous vous sentez les capacités, la motivation, et la possibilité d’apprendre ou d’acquérir ce que vous ne savez pas faire, alors vous êtes, selon toute vraisemblance, capable de réussir ce que vous envisagez.

La première petite voix, celle qui vous pousse en avant, est votre moteur dans la vie.

N’hésitez pas à tordre le cou à votre petite voix négative

Les doutes ultérieurs que vous pourriez développer concernant les difficultés, les moyens qui vous manquent ou votre déficit en expérience proviennent de l’extérieur de vous : de votre éducation, de la morale ou encore de ce que vous ont dit d’autres personnes lorsque vous leur avez présenté votre projet. Vous savez pourtant que ces personnes n’ont pas toutes les cartes en main pour évaluer votre capacité à réaliser ce que vous prévoyez. Plus encore, elles sont peut-être jalouses, dubitatives ou amères suite à un échec sur une expérience similaire. C’est principalement de ces mauvais conseils que se nourrit votre petite voix négative celle qui vous dit que « c’est trop compliqué », que « vous n’y arriverez pas », que « c’est trop risqué ».

Faites preuve d’un juste niveau de prudence

La vraie prudence, la prudence positive, celle qui vous permet de sécuriser vos succès, consiste à examiner votre projet avec attention : ce qu’il va vous apporter, ce dont vous avez besoin pour le réussir, ce que vous devez investir et acquérir, les obstacles que vous allez rencontrer en chemin, le fait que votre projet préserve (ou pas) l’harmonie de vos domaines de vie (vous, votre couple, votre famille, votre travail et votre vie sociale). Il convient également que vous ayez bien en tête les critères qui vous permettront de savoir que vous êtes sur la bonne voie jusqu’à l’objectif final dont la date doit être déterminée.

Sûr de vous, bien préparé à réaliser votre rêve, ne laissez plus la petite voix négative tenter de vous décourager, clouez lui le bec lorsqu’elle vous dit qu’on ne peut pas, qu’il ne faudrait pas ou que ce n’est pas possible. Au fond de vous, vous savez ce qu’il en est, ECOUTEZ-VOUS !!!!

Sur le sujet de la petite voix intérieure, je vous conseille le livre de Blair Singer : Maîtriser sa petite voix intérieure. Emprunt de culture de performance d’entreprise (et notamment la performance commerciale), ce livre est plein d’anecdotes et d’exercices pratiques pour vous entrainer à ne plus écouter que la petite voix qui vous aide à vous développer.

Questionnement, mise en action, découverte de vos capacités et de vos talents, je vous accueille et vous accompagne à réaliser vos projets.

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