D’un côté, le CDO, poussé par les métiers et la Direction Générale pour accélérer les projets IA, exploiter les données et générer de la valeur rapidement.

De l’autre, le RSSI, garant de la souveraineté des données, de la conformité réglementaire (AI Act, RGPD, NIS2) et de la protection contre les fuites.

Leur relation peut être tendue et improductive parce qu’ils ne se comprennent pas :

• Pour le CDO, le RSSI est un frein qui ralentit les projets avec des contraintes lourdes et couteuses.
• Pour le RSSI, le CDO, de par sa volonté d’aller de l’avant rapidement, expose l’entreprise à des risques pourtant connus.

Résultat : les projets sont ralentis, la frustration croissante et les décisions importantes sont repoussées ou prises sous forme de compromis qui ne satisfont finalement personne.

Multiplier les comités de validation ou rédiger des chartes de gouvernance ne résout pas le problème de fond. Ce n’est pas un problème de règles, mais un problème de langage, de posture et surtout de compréhension mutuelle.

Chacun évolue avec ses propres enjeux contraintes et besoins sans forcément mesurer la pression subie par l’autre.

Le dispositif « Vis ma vie »

Pour mieux se comprendre et accéder à la réalité de l’autre, une méthode efficace n’est pas technique, elle est systémique : organiser des « voyages » d’immersion croisée.

En quoi consiste concrètement un « Vis ma vie » ?

Il s’agit de permettre aux directeurs et aux membres de leurs équipes respectives de vivre de l’intérieur le quotidien d’un membre de l’autre équipe.

1) Préparer les voyages avec chacune des 2 entités concernées

• Voyageurs : Ce que je veux découvrir, ce qui m’étonne, ce qui m’intéresse, ce qui est important pour notre fonctionnement collectif
• Hôtes : Ce que je veux bien faire comprendre à celui que je vais accueillir, ce qui est important pour notre fonctionnement collectif

2) Réaliser les voyages de ½ à 1 jour chez

• Fonctionnement en double sur des tâches représentatives
• Temps dédié au partage et aux Questions/Réponses

3) Accompagner hôtes et voyageurs à tirer le maximum d’enseignements de chaque voyage

• Comment cela me permet de remettre en question mon propre fonctionnement pour mieux travailler avec les autres
• Identification des quick wins dans les comportements et les nouvelles stratégies de travail collectif et d’interactions
• Identification des enjeux, contraintes et objectifs communs et ceux propres à l’autre équipe
• Mise en perspective et pistes d’optimisation de nos activités opérationnelles par rapport à ces enjeux, contraintes et objectifs

4) Animer des ateliers de mise en action au sein de chacune des entités à partir des retours de chaque voyageur et de chaque hôte

• Ce que nous allons changer dans notre équipe
• Ce que nous voulons proposer à l’autre équipe
• Ce que nous allons demander à d’autres acteurs DG, DSI, legal…
• Rédaction d’un Rapport d’étonnement (ce que nous avons apprécié, ce qui nous étonne, ce que nous ferions différemment) à destination de chaque équipe pour favoriser sa future évolution
• Améliorations souhaitées dans le fonctionnement collectif

5) Organiser et animer un séminaire avec le Comex pour mettre en place un plan d’action pour faire évoluer le fonctionnement des projets en améliorant les interfaces entre les acteurs.

Les bénéfices constatés 

• Un langage commun : Le RSSI comprend la valeur d’usage et les urgences à faire, le CDO intègre la gestion du risque dès les phases de cadrage.
• De la fluidité opérationnelle : On passe d’une logique de guichet (Validation / Refus) à une posture de partenariat (Comment obtenir des résultats dans de bonnes conditions de sécurité).
• Un gain d’efficacité significatif : Moins d’allers-retours conflictuels, des validations et des arbitrages plus rapides et plus pertinents.

La gouvernance ne se décrète pas : elle se construit sur une connaissance fine des enjeux et des besoins des partenaires.

Dans votre organisation, avez-vous testé des façons de faire en sorte que les parties-prenantes de vos projets se comprennent et se connaissent mieux ?

Cet article Projets IA : Quand la recherche d’innovation peut compromettre la sécurité, comment susciter le dialogue ? est apparu en premier sur Vesta Team.

Au lieu de s’imposer comme le chef d’orchestre de projets IA structurés, le DSI se retrouve coincé dans un triple piège :
1️⃣ Le risque de devenir le « bureau du Non » : Face à la prolifération du Shadow AI, les nécessaires garde-fous de sécurité et de conformité le font passer pour un frein à l’innovation.
2️⃣ L’injonction incontournable du ROI : alors que les projets nécessitent le plus souvent une transformation des processus pour en matérialiser les pleins bénéfices. Tenter de mesurer le ROI dès le POC est une chimère.
3️⃣ Le choc des cultures des parties prenantes : Comment concilier agilité, sécurité, maîtrise des coûts et conduite du changement quand chacun des acteurs (Tech, Data, Metier, RSSI, Achats) a des enjeux différents ?

La solution ne réside pas dans uniquement dans une charte d’usage mais aussi et surtout dans la recherche d’alignement et la fluidité des interfaces entre les acteurs des projets IA :
·      Co-construire une gouvernance agile : Ne pas imposer a priori mais définir le cadre avec l’ensemble des parties prenantes
·      Mettre en place des ateliers d’interface : Partager les contraintes et les besoins de chacun et y apporter les réponses en adaptant les modes de fonctionnement
·      Penser usages ET technologie : L’expérimentation est nécessaire mais il est important de se poser très vite des questions de viabilité et de rentabilité.

Le DSI a un rôle prépondérant à jouer pour permettre à son organisation de trouver l’équilibre entre des intérêts souvent divergents. Il est temps, pour les parties prenantes, de se dire les choses, de savoir les entendre pour mettre en place la gouvernance agile qui permettra de relever les défis d’une IA efficace et pérenne.

Cet article Associer Innovation et rentabilité des projets IA est apparu en premier sur Vesta Team.

J’ai récemment accompagné la direction ile de France d’une entreprise du BTP dont le CODIR, récemment renouvelé, devait :

Gagner en transversalité et en efficacité face à un contexte économique tendu

Structurer une gouvernance plus fluide et tournée vers l’action collective

Hauteur de vue et capacité à rester ancré sur le terrain, c’est le propre d’une mission « CODIR Hélicoptère » :

– Prendre de la hauteur : des entretiens avec le DG et les membres du CODIR pour identifier les zones de turbulence et affiner les priorités.

– Assurer la coordination de l’équipage : un séminaire collaboratif pour s’écouter pour de vrai et renforcer la coordination.

– Garder le cap et rester agile : mise en place d’actions concrètes pour suivre les décisions et ajuster rapidement les trajectoires.

Un CODIR plus solidaire au fonctionnement plus fluide :

Suivi rigoureux des décisions avec des KPI actionnables.

Réunions délocalisées pour favoriser la prise de recul et l’innovation.

Moins d’effet silos, plus de coopération et d’anticipation.

Dans un environnement chaotique, savoir élargir son angle de vue pour agir concrètement sur le terrain et être capable d’anticiper est un must. La qualité des liens entre les membres d’un CODIR est fondamentale pour pouvoir disposer de cette vision large.

Et vous, votre CODIR est-il encore dans la tour de contrôle ou déjà dans le cockpit ?

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Équipes démotivées, conflits latents, fonctionnement en silos…
Vous voyez ces signes dans votre organisation ?
Vous n’êtes pas seul.

Dans beaucoup d’entreprises, le manque de collaboration entre équipes ralentit les projets, use les énergies et freine la performance.

Pourquoi ? Parce que chacun campe sur ses positions, convaincu que :
« Les autres ne font pas leur part du travail. »
« Nous savons mieux qu’eux comment avancer mais ils ne nous écoutent pas. »
« Ils ne comprennent ni nos enjeux ni nos contraintes. »

==>  Résultat : les équipes se replient sur elles-mêmes, la frustration monte et l’efficacité globale en prend un coup.

La bonne nouvelle ? Il existe un autre chemin.

Au lieu d’ajouter un énième process ou de tenter une refonte structurelle complexe, et si on commençait par rétablir le dialogue ?

Quand j’accompagne un comité de direction, on travaille d’abord sur trois axes :
Clarifier les attentes et les frustrations de chaque équipe.
Créer des moments d’échange pour mieux se comprendre et identifier les vrais points de friction.
Construire des solutions concrètes pour fluidifier les interactions et éviter que les tensions ne reviennent.

Les résultats ? Plus de fluidité, une meilleure coordination et surtout… une organisation qui avance plus vite et plus sereinement.

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IA : fuite en avant ?
Ou potentiel d’amélioration de votre politique RSE ?

On connaît l’étendue de l’empreinte écologique de l’IA : l’importante consommation d’eau et d’électricité pour faire tourner des centres de données toujours plus gourmands. Cela milite évidemment pour une sobriété des usages de la même manière que la situation écologique milite pour une sobriété des consommations.

Au-delà de cet effort d’utiliser mieux les Systèmes IA, nous pouvons en faire des alliés pour diminuer significativement la consommation de ressources au sein d’une entreprise.

– Réduction de la consommation énergétique par la prévision et l’optimisation
– Pilotage fin des besoins en ressources
– Contrôle des rejets et déchets

Il y a également un impact RSE de l’IA qui consiste à mettre au point des SIA qui ont un effet positif sue le cœur de l’activité de l’entreprise
– Sobriété des processus métier
– Amélioration de l’éthique en entreprise (respect des normes, lutte contre la fraude et la corruption
– Transparence des opérations commerciales

L’IA peut enfin s’avérer être un très bon levier pour faire aboutir des stratégies RSE aujourd’hui émergentes
Analyser et agir sur des sujets RSE complexes que l’IA peut rendre plus intelligibles
Identifier des tendances, modèles et améliorations possibles des pratiques RSE
Evaluer et prévoir l’impact écologique et sociétal d’une plus grande partie des activités de l’entreprise

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1⃣ Construire avec les directions métier et transverses des modèles de contrôle et de prévision des consommations et émissions : comprendre l’existant, faire l’inventaire des données disponibles ou facilement accessibles pour réduire l’empreinte des modes de fonctionnement et rendre les processus métier plus sobres.

2⃣ Ouvrir le champ des possibles en conviant RH et directions RSE à réfléchir, avec les directions SI en charge de la data, à explorer l’immense potentiel de l’IA pour contribuer à une entreprise plus responsable et engagée.

Alors, prêts pour faire de l’IA le meilleur allié de votre politique RSE ?

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Je suis plus productif lorsque je travaille de chez moi
… pas seulement parce que je suis moins sollicité
…mais surtout parce que je m’autorise à prendre le temps de ne pas travailler !Pour être plus efficace, je passe une partie de mon temps à faire autre chose que travailler.

Après plus de 10 ans d’un rythme moyen de 3 jours de travail à la maison, j’ai maintenant un certain recul sur ce qui me permet d’abattre un maximum de boulot en conservant mon énergie du matin au soir.
D’abord, je m’autorise une plage d’activité assez large : 8H-19H en ce qui me concerne. Ce que m’ont enseigné ces années de travail à la maison : c’est la variété de ce que je fais dans cette plage qui est la clef de ma disponibilité et de mon efficacité pour atteindre mes objectifs.

1️⃣ Exploiter la complémentarité travail intellectuel / travail manuel :

Mettre des tâches dites intellectuelles en pause pour solliciter davantage le physique me permet d’intégrer les informations, contraintes et sources de stress qui m’assaillent au cours de ma journée de travail.
Je ne me prive pas de faire une pause pour effectuer certaines tâches non professionnelles. Je remarque que ces moments me remettent dans mon corps, me réalignent. Certes, je continue bien souvent à cogiter mais ça me permet de relativiser, remettre les choses à leur place.
Je me permets une heure de bricolage d’une mes guitares en pleine journée. Je suis concentré sur un travail minutieux qui demande une pleine attention à mes gestes. J’ai les idées beaucoup plus claires lorsque je retourne à mon bureau. Ca me permet d’être au final nettement plus productif.
A la fin de la journée, je peux vraiment passer à autre chose : une bonne partie des tâches quotidiennes sont derrière moi.

2️⃣ Se mettre en mouvement :

Autre source de productivité : aérer son cerveau et aller marcher. Rares sont les journées où je ne m’octroies pas au moins une courte balade dans la forêt. Je remets la machine en marche, j’avance, l’élabore et je prends du recul. Je reviens à mon bureau beaucoup plus dispo, l’énergie circule mieux dans mon corps comme dans mon cerveau et je me sens régénéré.
Je propose à mes clients de faire nos séances de coaching individuel en marchant dans la nature. Tous adoptent la formule et témoignent à quel point cette modalité est bénéfique pour leur permettre de s’extraire de leur environnement de travail et engager les changements suscités par la marche. Ce qui vaut pour mes clients vaut pour chacun d’entre nous : la marche nous stimule et nous fait avancer au propre comme au figuré.

Lorsque nous travaillons de chez nous, nous avons la possibilité d’adapter notre rythme et la nature de nos activités pour mieux gérer nos pics de concentration et garder la meilleure énergie possible tout au long de la journée.

Et vous, avez-vous expérimenté des façons de trouver votre propre équilibre entre vos activités lorsque vous travaillez à la maison ?

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L’IA se base sur des données et algorithmes influencés par nos propres biais cognitifs ce qui renforce nos propres biais au fur et à mesure que nous l’utilisons…
… et ainsi de suite.

Un peu comme sur LinkedIn : plus je réagis à un certain type de posts, plus l’algorithme me donne à voir du contenu du même tonneau et plus cela a une influence sur mon point de vue… Et plus je pense que j’ai raison de penser ce que je pense d’autant plus que LinkedIn me permet de le confirmer.

Un vrai cercle vicieux qui nous enferme dans une vision réductrice du monde.

Pour sortir de ce cercle vicieux, les prescripteurs et concepteurs de solutions IA peuvent en premier lieu veiller à :
se baser sur des données plus riches provenant de sources plus diversifiées
mettre au point des algorithmes conçus pour tirer parti de cette richesse.

Encore faut-il qu’ils soient disposé et mandatés pour adresser le problème !

La Solution

Mettre en place des comités pluridisciplinaires entre ceux qui peuvent avoir de l’entendement sur la représentativité des données, ceux qui peuvent évaluer la pertinence des modèles, les utilisateurs, les garants de la confidentialité et de l’éthique, etc…. Reste à déterminer les sujets à traiter, comment cadrer, conduire les débats et en exploiter les conclusions.

Les résultats

Des acteurs clefs impliqués sur les questions de représentativité des données et modèles
Des espaces de travail structurés que l’on peut mobiliser sur de nombreux autres sujets IA
Des IA qui reflètent mieux la complexité de notre monde.

Une fois le dialogue établi, des rencontres régulières et structurées entre ces acteurs favoriseraient l’évolution continue des modèles et des data en :
Ajustant en fonction du contexte business, politique, environnemental ou social
Prenant en compte les avancées technologiques.

Conclusion

Bien avoir en tête ce phénomène de biais et le cercle vicieux qu’il engendre.
La vague de sensibilisation actuelle à l’IA dans les organisations gagnerait à mettre particulièrement l’accent sur ce phénomène.

Des espaces de travail rassemblant les différentes parties-prenantes permettrait de prendre les bonnes options pour limiter ces effets et permettre de disposer d’une IA riche et reflétant davantage la diversité du monde physique.

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Adopter et tirer parti de l’IA mobilise de nombreux acteurs d’origine et de sensibilités différentes. S’ils sont chacun expert en leur domaine, ils ont en même temps besoin de se parler et de s’écouter pour se comprendre. Commanditaires métier, data analysts, data scientists ou experts informatiques, parlent des langages différents et peuvent avoir du mal à se représenter la chaîne de valeur complète d’un projet d’IA exploitant la mine d’information que recèlent les données de l’entreprise dont ils disposent et des « communs » provenant d’une multitude d’autres sources.

Que ce soit pour explorer de nouveaux marchés, créer un avantage concurrentiel ou lancer un nouveau produit ou service, le succès d’un projet IA relève en grande partie de la capacité de ses parties prenantes à travailler en proximité et à créer des modes de fonctionnement efficaces et vertueux.

Aligner la compréhension de ce qu’est l’IA
Créer des espaces pour partager les représentations des principes, du potentiel et des solutions en présence ou en émergence
Elaborer les bonnes pratiques et partager des retours d’expérience pour mieux comprendre ce qui fonctionne
Faire monter en compétence les équipes les moins sachantes sur l’IA notamment dirigeant, métiers et équipes IT

Expliciter collectivement le pourquoi d’un projet d’IA
Construire un nouveau business model
Réduire les coûts
Apporter plus de valeur ajoutée aux clients

Explorer l’espace des possibles et construire une vision
Identifier les perspectives à partir d’analyses des Data et des modèles existants
Effectuer la veille de l’état de l’art et savoir vulgariser pour la communiquer aux parties prenantes dans un langage qu’elles comprennent
Prendre en compte la prospective métier

Coordonner la conception et la mise en œuvre
Structurer la démarche en alliant les vues métier, data et technique
Créer des interfaces efficaces entre les équipes pour fluidifier les travaux conjoints sur design, le développement et le déploiement des projets IA
Donner à voir les résultats de façon régulière à chaque acteur, recueillir leurs retours et fonctionner par itération

Réussir à prendre le tournant de l’IA, c’est contribuer au succès de l’organisation dans un monde incertain où la collaboration, la robustesse et la richesse des relations entre les parties prenantes sont indispensables pour construire des projets qui permettent aux organisations de prosperer.

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Comment assurer une circulation fluide de l’énergie et des idées entre les différents acteurs de la DSI ?

La direction informatique doit faire face depuis bien longtemps à des enjeux de modernisation / industrialisation, de cohérence, ou encore de right shore pour proposer des services IT toujours plus performants et maintenables à un coût le plus bas possible. A cela s’ajoutent les nouveaux enjeux introduits par l’avènement de la data science et de l’IA sur lesquels sont consentis des investissements à la hauteur des perspectives qu’elles offrent en termes de productivité, évolutions des business models et valeur ajoutée apportées aux offres de l’organisation.

L’adoption de l’agilité a indéniablement apporté une avancée dans le domaine d’une meilleure implication des métiers pour proposer des services plus alignés avec les besoins.
Le Product Owner (PO), garant et prescripteur des fonctionnalités, est sensé représenter le métier au sein de l’équipe de développement.
La limite : le PO est le plus souvent issu de l’organisation IT et ne provient que rarement du métier alors même que ça lui permettrait d’être véritablement en prise avec les besoins et les priorités.

Pour assurer l’alignement des services IT avec les attentes business, il faut alors mettre œuvre des espaces d’échange structurés au sein desquels il est possible d’exprimer plus librement les besoins, les contraintes et les ressentis de chacun. Il est alors possible de construire itérativement une feuille de route commune en priorisant les services à déployer et en combinant la roadmap métier avec les capacités actuelles et futures de l’IT.

La construction de cette vision commune, même si elle évolue constamment dans un monde incertain, permet de travailler ensemble sur du concret en partageant les représentations et en créant conjointement des solutions qui répondent aux besoins de l’entreprise dans son ensemble pour acquérir de nouveaux marchés et préparer l’avenir.

La qualité des relations en entreprise est un facteur de succès déterminant. En surmontant les incompréhensions par un dialogue profond et en favorisant une collaboration renforcée entre les équipes IT et business, les entreprises peuvent prospérer dans un paysage technologique et marché en constante évolution. Investir dans l’amélioration des relations et la compréhension mutuelle est non seulement bénéfique, mais également essentiel pour construire une IT à la fois cohérente et durable.

Cet article La Qualité des Relations, facteur clef de la pertinence du SI est apparu en premier sur Vesta Team.