• à l’investissement que représente le temps passé à expliquer ce qu’il attend
• au niveau de qualification des personnes à qui il pourrait confier ces tâches
• à la qualité du travail qui pourra être fourni par rapport à ce qu’il obtiendrait par lui-même.

Nous sommes nombreux à éprouver des réticences à déléguer. Cette réserve provient souvent de la difficulté de concevoir que la tâche à déléguer puisse être correctement réalisée par un autre que moi et du sentiment que je vais donc y perdre en qualité ou introduire des délais supplémentaires. Apprendre à déléguer c’est commencer par accepter que, même si le travail est réalisé d’une façon différente, il peut tout de même atteindre un niveau de qualité suffisant dans des délais convenables si je prends le soin de respecter certaines étapes dont il est question ici.

Etape 1 : Présenter le contexte

C’est certainement la plus simple et sans doute la plus importante des 6 étapes. Il s’agit de présenter le projet dans lequel s’inscrivent les activités que vous souhaitez confier, d’en exposer les objectifs mais également les bénéfices (pour vous, pour la personne à qui vous déléguez, pour l’entreprise…).
Présenter le contexte permet de renforcer le sentiment d’appartenance et de mobiliser en répondant à la question « Pour Quoi ?».

Etape 2 : Valoriser la contribution attendue

Après avoir présenté le contexte, insistez sur la façon dont les activités que vous souhaitez confier contribuent à la réussite du projet, des objectifs stratégiques et à l’obtention des bénéfices attendus. Si vous prenez la peine de déléguer c’est forcément parce que c’est important pour vous et pour votre entreprise. Expliquez à votre interlocuteur en quoi c’est si important.
Si l’on reprend l’exemple de Paul, expliquer que je cherche à obtenir un tableau de bord pour piloter les jours consommés sur mon projet n’est pas aussi mobilisateur que d’expliquer comment ce tableau de bord contribue à réussir la mise en place de la nouvelle charte graphique de l’entreprise qui lui permettra de communiquer sur son nouveau positionnement de leader numérique des services à la personne.
N’hésitez pas non plus à évoquer les compétences et les réussites passées de votre interlocuteur et comment ses points forts vont l’aider à s’acquitter avec succès de ce que vous lui confiez. Valorisez le, exprimez-lui votre satisfaction de travailler à ses côtés.
Valoriser la personne et insister sur l’importance de sa contribution lui permet de trouver des sources de motivation et de prendre conscience de ses points d’appui pour mener à bien ce que vous lui demandez.

Etape 3 : Fixer un objectif précis

L’objectif que vous fixez doit être spécifique, mesurable, atteignable et daté.
Fixer un objectif précis c’est non seulement éviter d’éventuels aller-retour mais aussi  s’assurer que la personne ne fera pas de « hors sujet ». Demandez à la personne ce qu’elle pense de l’objectif que vous lui fixez et adaptez le en recherchant toujours le gagnant/gagnant.
Fixer un objectif précis permet de vous entendre sur le résultat attendu.

Etape 4 : Evaluer le niveau d’autonomie

Lorsque présenter l’objectif ne s’avère pas suffisant en terme de consigne, il peut être nécessaire d’expliquer ce qu’il faut faire précisément voire la façon dont il faut s’y prendre pour le faire. Cela dépend du niveau de compétence et de maturité de la personne à qui vous vous adressez. Il est important de demander son feedback à la personne, de lui faire reformuler mais aussi de la questionner pour savoir comment elle voit les choses. De cette façon, vous évaluez, par un dialogue bienveillant, sa capacité à mener à bien le chantier, seule ou en appui avec vous ou d’autres personnes.
Evaluer le niveau d’autonomie à travers un échange sincère vous permet d’identifier les besoins de soutien.

Etape 5 : Proposer un suivi approprié

Suivre l’avancement de ce que vous avez délégué peut se décliner à différents degrés. Depuis le degré zéro où vous laissez une totale autonomie jusqu’à une organisation très formelle pour faire le point à intervalles réguliers. Le but est, dans tous les cas, de reconnaître et mettre en valeur les résultats et les accomplissements intermédiaires (et de corriger le tir le cas échéant).
En terme de suivi, il convient de rappeler que déléguer une tâche nécessite de respecter la personne dans ses capacités, ses contraintes (ce que vous lui confiez n’est pas toujours prévu à son planning), et son savoir-faire. Le suivi a également pour objectif de trouver des solutions à d’éventuelles difficultés.
Proposer le niveau de suivi approprié c’est s’assurer que les choses avancent et que les difficultés sont surmontées.

Etape 6 : Faire un bilan et tirer les leçons

A la fin de l’expérience, passez quelques minutes avec la personne qui a travaillé pour vous :

• Qu’est-ce que la délégation de ces activités m’a permis de faire ?
• Qu’avons nous  appris ?
• Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
• Que pouvons nous améliorer lors d’une prochaine collaboration ?

Faire un bilan c’est partager les apports de l’expérience et faire en sorte que les prochaines collaborations soient les plus fructueuses possibles.

Conclusion

La délégation est indéniablement un investissement en temps et le résultat de ce qui a été délégué peut parfois être perçu comme moins bon. Cependant, plus l’investissement nécessaire est fait consciencieusement, plus il a de chance d’être payant dans la durée. Ainsi :

• Je me libère du temps pour me consacrer à de nouvelles activités ce qui me permet d’évoluer et de progresser
• Je fais monter d’autres personnes en compétence en leur confiant des tâches nouvelles et valorisantes
• Nous travaillons davantage ensemble et nous partageons autour de nos projets et enjeux
• Au fil du temps, l’investissement nécessaire diminue car le contexte et les enjeux sont connus et nous sommes habitués à travailler efficacement ensemble.
• Et vous, comment vous y prenez-vous pour identifier ce que vous avez intérêt à déléguer ?
• Comment les tâches que vous déléguez contribuent-elles à faire monter en compétences vos collègues ?
• Qu’avez-vous l’habitude de partager en terme de contexte de ce que vous déléguez ?
• Etes-vous amenés à faire le bilan des activités que vous avez confiées et de la façon dont cela s’est passé ?

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• de donner son avis et d’influer sur le pourquoi : la mission de l’entreprise et la vision qu’elle construit en tant qu’organisation
• de choisir les activités qui concourent à cette mission
• de définir la façon de réaliser ces activités.

De cette façon, ceux qui font sont responsables non seulement de ce qu’ils font mais également de comment les choses sont faites.

C’est à bien des égards un changement radical dans la façon de concevoir l’entreprise. Les grandes structures pyramidales traditionnelles sont en effet en grande partie construites sur un modèle où les décisions de ce que l’on doit faire et comment le faire viennent d’en haut et sont répercutées à la base de la pyramide à grand renfort de procédures, injonctions et contrôles de conformité.

Je me suis déjà exprimé sur l’intérêt que revêt selon moi le fait de conférer plus d’autonomie aux équipes : diversité des taches, capacité à faire ce que chacun estime aller dans le sens de la vision de l’entreprise, auto-motivation pour, au final, plus de plaisir au travail et une meilleure efficacité.

Cela ne va bien évidemment pas de soi en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. La première condition est précisément de construire, communiquer et faire vivre cette fameuse vision de l’entreprise qui va guider les collaborateurs dans leurs activités et dans leurs décisions.

Se doter d’une vision claire et inspirante

La vision agit comme une étoile polaire (polar star en anglais) qui permet de guider chacun des employés de l’entreprise dans ses décisions et ses actions. Si la vision initiale est bien souvent définie par un groupe restreint de personnes voire même par une seule personne (souvent le dirigeant), l’enjeu est non seulement de bien formaliser et communiquer cette vision mais aussi (et surtout) de la faire vivre et de l’enrichir tout au long de la vie de l’entreprise au gré des changements structurants et en prenant en compte les retours terrain.

La vision doit pouvoir être communiquée de façon la plus simple et la plus claire possible à l’intérieur de l’entreprise de façon à ce qu’elle inspire les détenteurs des différents rôles pour qu’ils soient en mesure de la décliner en respectant son esprit et en ayant le sentiment d’y contribuer pleinement.

Il s’agit donc non seulement de faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens (c’est le cas de le dire!) mais également que la vision contribue à inspirer chacun en lui conférant un sentiment d’appartenance, de fierté et de contribution à un dessein commun, ambitieux et positif.

De nombreuses voix qui font la promotion de l’entreprise libérée considèrent que le contrôle est inutile si chaque collaborateur connaît son rôle et maîtrise les tenants et les aboutissants de la vision de l’entreprise. Il est cependant un point de contrôle incontournable : il faut régulièrement vérifier que la vision est comprise, inspirante et que chacun est en mesure de la décliner à son niveau. Si tel n’est pas le cas, il faut en modifier la formulation de façon à lui conserver son caractère simple à s’approprier, universel et motivant. Il faut également faire vivre la vision au fur et a mesure que le contexte et que les ambitions évoluent.

Les employés sont souvent davantage motivés par l’accomplissement de la vision à laquelle ils adhèrent que par tout autre source d’auto-motivation (primes, carottes et bâtons comprises). Ils sont alors en mesure d’entreprendre et de prendre les décisions qu’ils jugent opportunes pour contribuer à réaliser la vision.

Laisser la responsabilité du comment à celui qui fait

C’est là que, doté d’une vision inspirante, la prise d’autonomie prend tout son sens. Guidé par la vision, chacun peut être laissé libre dans le cadre de son rôle. Ce n’est bien sûr pas l’anarchie puisqu’il est indispensable de fixer certaines règles et un cadre global à l’activité de l’entreprise mais une partie du « quoi » et la quasi totalité du « comment »  est l’apanage de celui qui fait : c’est celui qui fait qui sait.

Ce faisant, il est intéressant de cultiver la pluridisciplinarité. Permettre aux collaborateurs de se former pour embrasser une plus large palette d’activités permet d’éviter la bureaucratie inhérente aux trop nombreux échanges et aller-retours nécessaires pour effectuer une tâche de bout en bout. Si une personne est capable de mener à bien un ensemble congruent d’activités pour aboutir à une valeur ajoutée, cela va le plus souvent dans le sens d’une optimisation du temps et du coût de réalisation en limitant les flux et les pertes de temps induites. De plus, cela renforce le sens puisque celui qui effectue cet ensemble d’activités est conscient de la valeur ajoutée apportée et en éprouve une fierté qui le motive.

Un autre avantage incontestable de la pluridisciplinarité est de permettre de limiter le nombre d’interlocuteurs du client. Imaginez par exemple qu’un prestataire de service (quel que soit le service) ait également pour attribution de proposer de nouvelles solutions à son client afin de lui apporter plus de valeur et ainsi accroître la présence de son entreprise chez son client. N’est-ce pas là un exemple type de ce que la pluridisciplinarité peut apporter à l’entreprise comme au client?

Considérer l’entreprise comme une organisation d’adultes égaux

Une telle autonomie conférée à l’équipe et aux collaborateurs change considérablement la donne au point de transformer également le rôle des dirigeants. A l’initiative de la vision et de la mission de l’entreprise, ils sont surtout au service de l’organisation pour trouver des solutions aux questions soulevées par d’autres. La véritable autonomie s’appuie sur le postulat que les salariés de l’entreprise sont égaux dans leur capacité à choisir, agir et entreprendre. Chacun se doit d’agir en adulte en assumant ses choix, ses erreurs et sa contribution à la réalisation du dessein commun.

Comment impliquez-vous les membres de votre équipe pour qu’ils participent à la vision collective ?

Parvenez-vous à fédérer votre équipe autour d’une vision partagée ?

Que mettez-vous en oeuvre pour permettre à chacun de mettre sa créativité au service de cette vision ?

Etes-vous prêt à laisser plus de liberté aux membres de votre équipe quitte à diminuer votre niveau de contrôle ?

Je vous accompagne à donner les moyens à votre équipe d’évoluer dans une plus grande autonomie en terme de choix et d’activités pour servir votre vision d’équipe.

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Evaluer cette nouvelle opportunité

Pour préparer au mieux cette évolution et vous assurer qu’elle constitue un vrai atout dans votre existence, il est souhaitable de commencer par identifier la place que vous souhaitez voir jouer cette nouvelle carrière professionnelle au sein de l’ensemble de vos domaines de vie.

Savoir gérer vos priorités

Les bons managers sont souvent ceux qui, tout en étant fortement investis dans leur travail, connaissent l’importance de la prise de recul et savent faire la part des choses pour se préserver. Ils se sont défini une mission qui se décline dans leurs sphères professionnelle et privée avec des objectifs, des principes et des priorités. A l’aise pour faire respecter ces priorités, capables de discerner l’important du futile pour aller toujours vers l’essentiel, il n’en sont que plus clairvoyants et efficaces dans leur travail.

Pouvoir compter sur une équipe soudée

L’efficacité propre d’un manager est manifestement liée aux résultats obtenus par son équipe. En plus de permettre aux membres de son équipe de réaliser l’importance de se construire leur propre mission professionnelle, le manager a tout intérêt à travailler à améliorer les relations interpersonnelles, l’ambiance et l’autonomie de son équipe. Travailler dans la bonne humeur, le respect de chacun et la recherche de la performance collective est probablement le meilleur gage d’efficacité et d’implication au sein d’une entreprise. Cette attitude constructive, fortement teintée de partage et de bienveillance, amène inévitablement des résultats pour l’entreprise qui bénéficient non seulement au manager mais également à chacun de ses collaborateurs.

Vesta Coaching vous accompagne pour définir la place que vous souhaitez occuper au sein de votre entreprise en harmonie avec vos domaines de vie.
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