Les organisations pyramidales ont bien souvent tendance à générer du flou dans la répartition des rôles au sein de l’entreprise. Ceci est d’autant plus vrai que les organigrammes sont couramment basés sur des archétypes que l’on retrouve dans de nombreuses autres organisations : la direction commerciale, la direction des RH, la direction financière et dont on peut avoir tendance à penser qu’ils recoupent les mêmes activités et les mêmes responsabilités. Dans les faits, il n’en est rien et la même dénomination peut en fait recouper des réalités très différentes.
Il peut donc exister une ambigüité importante en termes de périmètre, prérogatives et même en ce qui concerne la raison d’être de certaines parties de l’organisation. Il est alors difficile d’interagir et de communiquer efficacement avec ces entités : être certain que l’on s’adresse au bon interlocuteur, que le sujet est bien traité par cette entité, etc…
Des flux de communication peu efficaces
Cette situation génère inévitablement une perte d’énergie et de temps aussi bien pour celui qui sollicite l’entité que pour ceux qui sont sollicités en son sein. Les chantiers avancent moins vite, les décisions prennent plus de temps et même lorsque je crois avoir mobilisé la bonne personne, le doute persiste quant au fait qu’il n’y ait pas, ailleurs dans l’organisation, quelqu’un à qui il incombait plus naturellement de répondre à ma requête.
Les imprécisions quant aux rôles des collaborateurs au sein de l’organisation ont, de plus, tendance à permettre le fleurissement de doublons ou à susciter, chez certains, des velléités de s’approprier de façon officieuse certains périmètres au dépend d’autres services.
Les conséquences sont impactantes pour les managers qui se trouvent en première ligne pour décoder l’organisation. Non seulement, ils doivent agir comme point d’entrée vers leur propre équipe pour traiter/aiguiller les demandes vers leurs collaborateurs, mais ils sont également en charge d’acheminer les sollicitations de leur équipe vers le monde extérieur.
Pour être efficace dans ces tâches, pour accélérer prise de décision et mise en action sur leurs projets, les collaborateurs ont besoin d’avoir une cartographie claires des rôles et responsabilités au sein de l’organisation.
Répondre aux enjeux de l’économie digitale
Force est de constater que les titres (Responsable de l’équipe de maintenance, directeur des Opérations, chef de projet) utilisés dans la plupart des organisations ne veulent souvent pas dire grand chose. A l’heure où l’organisation doit s’adapter sans cesse et déployer des talents d’agilité en réponse aux enjeux d’une société numérique aux changements constants et immédiats, les titres ont tendance à figer une réalité qui est, en fait, en mouvement. Ils donnent une fausse impression de stabilité alors que l’adaptation constante au changement est la seule règle.
Définir et publier les rôles
Certains nouveaux modes de management (Management 3.0, Holacratie, Sophocratie, Sociocratie) préconisent de définir clairement et explicitement les rôles au sein de l’organisation. Chaque instance de rôle est portée par un seul collaborateur (même si plusieurs collaborateurs peuvent tenir le même rôle avec autant d’instances qu’il y a de collaborateurs). Un collaborateur peut avoir plusieurs rôles. Clairement définis, combinables à l’envi, formalisés et communiqués à tous, les rôles peuvent être affectés, réaffectés et amendés de façon extrêmement souple.
Pour cela, des comités de gouvernance sont mis en place au niveau des équipes pour définir, faire évoluer et attribuer judicieusement les rôles au sein de l’équipe en fonction des compétences et des appétences.
Les rôles étant publiés à tout niveau (équipe, service, direction…), il est possible de traiter efficacement les demandes en faisant appel de façon claire et transparente à la personne détenant le rôle dont j’attends une action ou une décision.
De plus, les responsabilités et le degré d’autonomie sont également mieux définis au sein du rôle et chacun est capable de prendre des actions et décisions dans son périmètre de responsabilité sans devoir en référer à qui que ce soit. Les rôles clairs permettent de mettre en pratique ce vieil adage du développement logiciel en mode agile : « C’est celui qui fait qui sait ».
Le manager est ainsi déchargé d’une part des arbitrages et aiguillages qu’il avait préalablement à traiter : il n’est plus le goulet d’étranglement de la circulation de l’information (même s’il peut demeurer souhaitable que certains flux continuent à transiter par lui).
Enfin, un bon maillage et une bonne exploitation des informations contenues dans les rôles permettent d’identifier les activités orphelines (sans responsable) ou les zones de recouvrement pour lesquelles des activités ou des responsabilités sont inutilement partagées par des acteurs ou des services différents.
Accompagner la responsabilisation des équipiers
Définir explicitement les rôles nécessite un travail en profondeur au niveau de l’organisation et de ses entités.
Sur un plan individuel, cette transformation requiert d’accompagner les égos notamment pour les managers dont certains pouvaient trouver, dans l’ambiguïté de la répartition des rôles et responsabilités, un terrain propice à assoir leur pouvoir.
Il faut également accompagner ce mouvement vers une plus forte transparence par une responsabilisation des collaborateurs à tout niveau. Ceci passe en particulier par une prise en compte accrue de ce que veulent faire les employés (gestion par les appétences).
L’organisation de séminaires d’équipes permet de décliner la mission de l’équipe, les rôles qu’elle contient, les règles du jeu, les modalités de gouvernance (notamment pour maintenir les rôles).
Pour accompagner le changement de culture en terme de prise de décision et d’autonomie, il faut aider chaque collaborateur à assumer ses nouvelles responsabilités : investi d’un ou plusieurs rôles clairs, chacun doit prendre conscience qu’il est légitime pour prendre des décisions de façon autonome lorsque celles-ci se trouvent dans son périmètre de responsabilité. Le grand changement vient du fait que chacun devient responsable, pas seulement le manager. Plus motivés, participants activement à la gouvernance de leur équipe, les équipiers sont plus efficaces, deviennent force de proposition et se responsabilisent.
Vesta Team accompagne les entreprises à autonomiser leurs équipes pour gagner en efficacité et mieux travailler ensemble.
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