Interview vérité de Karine et Loïc, animateurs du programme « Leaders Inspirés » pour mener une action juste et inspirante pour vos équipes

Qu’est-ce qui vous permet de penser que les dirigeants et managers pourraient être intéressés par votre programme « leaders inspirés » ?

Si vous n’êtes pas inspiré vous ne serez pas inspirant.

Et entre nous, quel leader aujourd’hui n’a pas besoin d’être inspirant ? les entreprises et les équipes ne demandent que ça !

On a besoin de gens qui guident, qui donnent envie, qui motivent, qui inspirent.

Et les managers eux aussi le veulent : être inspirants !

• ils veulent disposer de marges de manœuvre pour exercer pleinement leur leadership, être convaincants vis à vis de leur hiérarchie
• ils veulent pouvoir innover et favoriser le foisonnement d’idées et la proactivité de leurs équipes
• ils veulent pouvoir prendre rapidement et plus sereinement des décisions pertinentes sur le long terme
• ils veulent pouvoir guider ensuite leurs équipes en étant eux-mêmes alignés et convaincus du sens de leur action.

Or pour être inspirant pour les autres, on voit bien qu’il faut d’abord être inspiré soi-même : si on pense à un Mandela, un Steve Jobs, ou encore Mère Térésa, ou Angela Merkel : ce à quoi ces personnes aspiraient, ce qui les inspirait, ce qui les inspire c’est leur force, leur moteur, et leur force d’attraction.

C’est ce que propose notre programme : aller chercher ce leader inspiré que vous pouvez incarner.

Et notre méthode pour y parvenir est différente de ce que l’on trouve habituellement dans les programmes de développement du leadership.

En quoi ce programme est-il si différent des offres habituellement destinées aux leaders  ?

Il n’y a pas 1 type de leader : si vous regardez les leaders que vous admirez, ceux que moi j’admire, ils vont avoir en commun certaines qualités / caractéristiques, et à la fois chacun est différent. Ce qu’ils ont en commun c’est d’avoir trouvé ce qui les anime, ce qui guide leur vision juste du monde, et qui guide alors leur action dans le monde, et qui leur donne la force et le courage de tout mettre en œuvre pour arriver à sa réalisation.

Notre programme ne vise pas à vous former au stéréotype DU leader, nous n’y croyons pas, car ce n’est pas ce que nous observons. Donc il ne s’agit pas d’une formation au leadership, mais c’est une invitation et un accompagnement à trouver ce qui est au cœur pour soi, au cœur de soi : trouver le leader inspiré que vous voulez être, pour vous et pour les personnes que vous guidez dans votre action.

Il s’agit aussi dans ce programme de vous donner des pratiques simples de vous reconnecter à vous, de vous recentrer, pour revenir à ce qui vous anime vraiment, pour pouvoir mieux incarner au quotidien et avec persévérance votre aspiration profonde.

Qu’est-ce qui me garantit que le temps passé sera bien utilisé, que je ne perdrai pas mon temps ?!?

On ne perd jamais son temps quand on prend du temps pour soi.

Surtout quand s’il s’agit de travailler à ce qui est important pour VOUS, et peut-être aussi ce qui est important pour vous au service des autres

Ce sera un temps de prise de recul, de vraie prise de hauteur, presqu’un temps hors du temps, pour mieux revenir, plus clair, plus aligné, plus motivé.

Vous ne perdrez pas votre temps aussi parce que vous n’allez pas juste ‘passer’ du temps : vous ne serez pas un figurant mais vous allez être l’acteur principal de ces trois jours de stage, puis de la mise en œuvre que vous en ferez vous-même (par la suite) lors des mois suivants, et qui sera suivie dans le cadre de la dynamique collective des rendez-vous du groupe prévus au programme

Pendant ces 3 journées, vous allez chercher et donc vous allez trouver ou re-trouver :

• le sens de l’action que vous souhaitez mener, le sens de votre rôle, de ce que vous pouvez apporter aux autres, à vos équipes, à l’organisation, et peut-être même un sens plus large de votre contribution au sein de la société
• vous allez re-trouver ce qui, dans vos relations aux autres, compte pour vous, ce qui vous grandit, ce qui vous motive, ce qui vous nourrit
• vous allez découvrir des qualités que vous avez besoin ou envie de faire grandir en vous, et celles que les autres ont plaisir à vivre auprès de vous et qui font vos forces.

Enfin, comme j’en parlais déjà avant, vous allez aussi expérimenter de nouvelles pratiques, simples et accessibles, qui permettent de rapidement se recentrer pour observer et décider de façon plus consciente, plus sereine. Des pratiques qui permettent d’accéder à un état de plus grand calme intérieur, qui sont de véritables clés d’accès à notre sagesse personnelle.

En quoi êtes-vous légitimes Karine & Loïc à nous proposer ce programme ?

Tout d’abord, Karine et moi avons une longue expérience du management.

Nous intervenons quotidiennement en tant que coach, en individuel et en collectif, pour accompagner dirigeants, leaders, managers et leurs équipes dans leurs besoins de transformation et de développement.

Partenaires depuis plusieurs années, nous sommes associés sur ce programme « Leaders Inspirés« , d’abord parce que nous avons grand plaisir à travailler ensemble, et parce que :

• la complémentarité homme/femme et la variété des points de vue différents enrichissent l’expérience des participants
• Nous proposons une qualité présence et une forte proximité au côté de chacun (2 coachs pour 10 personnes)
• Nous formons un binôme uni par les mêmes valeurs humaines qui apprécie de faire grandir ensemble chacun des individus au sein du collectif.

De plus, nous avançons tous deux sur notre propre Chemin, à la recherche de notre Vérité. Et nous nous sommes donnés pour mission de proposer aux autres ce que nous pratiquons et essayons de vivre nous-mêmes, et qui est à la source de notre inspiration et de notre enthousiasme.

Que souhaitez-vous ajouter pour conclure ?

Notre intention dans ce programme – qui allie coaching individuel, inspiration, réflexions, feed backs, reconnexion et suivi collectif – c’est de vous permettre de vous reconnecter à votre essentiel pour donner plus de sens à votre rôle en choisissant et en agissant avec davantage de conscience et de force, en incarnant le meilleur de vous-même dans votre mission de leader.

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Connaître ses valeurs

Connaître et comprendre quels sont mes moteurs pour comprendre qui je suis et être en mesure de l’exprimer.
Parmi les moteurs les plus puissants de la connaissance de soi, il y a certains types de valeurs et notamment les valeurs motrices (d’où leur nom). Ce sont celles qui vous donnent envie de vous lever le matin, celles qui vous énergisent et vous donnent envie d’entreprendre, d’avancer. Elles nous disent souvent beaucoup sur qui nous sommes. De plus, elles fonctionnent tout autant comme moteur que comme objectif à notre existence. Plus je travaille à connaître et reconnaître mes valeurs, plus je suis capable de percevoir leur présence sur mon chemin et à orienter ma route pour aller à leur rencontre. J’acquiers la capacité à avancer et à progresser avec elles et vers elles dans une direction qui va en se renforçant (ce qui me pousse est également ce vers quoi je me dirige).
Il est intéressant d’entreprendre ce travail sur ses valeurs. En plus de contribuer à une meilleure connaissance de soi, cet exercice me met en position de saisir les bonnes opportunités et de faire des choix. Les valeurs que je me découvre agissent comme des phares qui me guident vers une destination lorsque je n’ai pas suffisamment de visibilité.
La première clef pour progresser en authenticité serait donc de (re)connaître ses valeurs et décider d’en tenir compte (ou pas) dans ses orientations et ses actions.

Percevoir, ressentir et être conscient

De façon beaucoup plus simple et triviale, progresser en authenticité c’est aussi être attentif et présent à qui je suis et reconnaître ce que je ne suis pas.

J’ai eu la chance d’avoir une puissante et salutaire prise de conscience à la lecture du « pouvoir du moment présent » de Eckhart Tolle. J’y ai réalisé que je ne suis pas mes pensées et que je ne suis pas non plus celui que mon mental m’incite à penser que je suis (mon ego). Dis autrement, je ne suis pas la représentation que j’ai de moi à travers ma pensée.
Alors qui suis-je ? Comment progresser en authenticité si je ne fais qu’intuiter ce que je ne suis pas sans savoir qui je suis vraiment ? Peut-être n’y-aurait-il rien à savoir finalement ?
Pour tenter d’en avoir le cœur net, je m’assois tous les jours pendant quelques dizaines de minutes. Je me pose, je ferme les yeux (parfois même je les ouvre) et je porte attention à ma respiration d’abord, puis à mon corps puis à ce qui m’entoure. On peut appeler cette pratique de la méditation. Ceci dit je pense qu’il y a autant de méditations qu’il y a de méditants et il me semble même qu’il y a autant de méditations qu’il y a de séances de méditation. L’expérience s’avère à chaque fois unique.
En plusieurs années de pratique, j’ai expérimenté diverses techniques : mantra, sutra, yeux fermés, yeux ouverts en fixant un objet, …). Je fais aujourd’hui cet exercice à ma façon. Je pratique avec application en mélangeant / alternant les techniques. Plus je pratique, plus je me dis qu’il est finalement difficile de répondre à la question « qui je suis ».
Le simple bon sens me l’avait déjà suggéré : mon corps est composé de cellules produites à l’origine par mes parents puis qui se sont développées avec l’apport de matières et d’organismes exogènes à mon corps (air, nutriments, bactéries en tout genre, …) et mon corps, à son tour, rejette, déverse, échange avec l’extérieur.  Qui suis-je là-dedans ? Qui est « JE » ? La seule réponse qui me vient : je suis le tout car il n’existe rien d’autre que le tout en tant qu’entité : tout est absolument et intimement relié. Je n’ai d’existence en tant qu’entité distincte du tout que parce que je pense que j’en ai une.

Pour conclure

Progresser en authenticité ? Serait-ce alors découvrir et connaître le monde qui m’entoure : ouvrir mes sens, percevoir, ressentir, me laisser guider par mon instinct et probablement éviter le plus souvent possible de penser ?
Vos commentaires ou suggestions sont les bienvenues.

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C’est une prestation ponctuelle et limitée dans le temps, orientée actions et solutions, qui vise des résultats tangibles par rapport à l’objectif poursuivi.

Le Coaching : une relation de confiance

La relation coach/client vise à instaurer rapidement confiance et intimité. Observateur, empathique et réactif aux émotions et à la réflexion de son client, le coach est à la fois un partenaire et un supporter inconditionnel de son client.

A l‘écoute des mots employés et des émotions exprimées, le coach laisse de l’espace à son client pour susciter sa réflexion et l’élaboration de solutions. Il pose des questions claires, directes et puissantes pour permettre au client de sortir de son cadre de référence et faire émerger des idées riches et constructives au service de l’objectif poursuivi. Il Invite le client à explorer et exprimer les progrès réalisés quant à la réalisation de son objectif.

Principes du Coaching

Le coach s’engage à la plus grande réserve vis-à-vis de ce qu’il apprend de son client et ne donne aucune information à quiconque sur ce qui se passe durant les séances.

Le silence est, par ailleurs, un des principaux outils du coach pendant la séance car il offre à son client un espace d’expression favorisant sa réflexion, ses prises de conscience et sa croissance. Les interventions du coach, peu nombreuses et bien choisies (questions et reformulations), s’inscrivent comme une ponctuation au service de la réflexion du client.

Le coach offre à son client un espace qui facilite l’élaboration de prises de conscience et de solutions à voix haute. Qu’il s’agisse d’une équipe ou d’une personne, le client n’a pas à se soucier d’« expliquer au coach », de le nourrir en éléments de contexte parce que celui-ci n’a pas besoin de « comprendre » : il n’est pas là pour donner son avis. C’est au client de comprendre pour agir. Il est intéressant donc pour lui de se centrer sur ce qu’il souhaite découvrir en élaborant à voix haute pendant que le coach est à l’écoute, notamment de la façon dont le cadre de référence de son client fait partie de la situation qu’il souhaite dépasser.

L’approche de Coaching d’équipe

Un coaching d’équipe accompagne un groupe autour de ses préoccupations opérationnelles ou stratégiques pour atteindre de meilleurs résultats par une plus grande efficacité collective. Le dispositif combine plusieurs interventions au service d’une dynamique de progrès apprenante et performante :

• Se poser des questions qui favorisent la conscience de soi dans l’action et le partage des pratiques entre les membres de l’équipe
• Faire des feed-back et exprimer ses attentes pour une plus grande maturité collective
• Partager des apports offrant un référentiel commun à l’équipe et favorisant l’appropriation de pratiques utiles
• Expérimenter des nouvelles façon de travailler harmonieusement ensemble : « hygiène de groupe », méta communication, évaluations, délégations, communications avec d’autres équipes, visualisations partagées, etc…

Nos valeurs

Bonne humeur et légèreté permettent d’avancer dans un climat propice à la remise en question tout en favorisant prise de recul et capacité à dédramatiser.

L’Autonomie est un objectif commun à toute démarche de coaching : permettre au client de se passer le plus rapidement possible du coach pour poursuivre sa progression au-delà des objectifs atteints à l’issu du dispositif prévu.

Tout coaching comporte également une recherche d’Authenticité : réaliser qui je suis et qui je veux devenir et travailler avec mon coach pour développer cette identité.

Le Plaisir est un corollaire de la quête d’authenticité ; étant davantage « moi-même », je prends davantage plaisir à ce que je fais dans les différents domaines qui sont importants pour moi.

L’Efficacité : plus j’acquière d’autonomie, plus je suis en mesure d’agir de façon authentique, plus j’éprouve du plaisir à ce être celui que je suis et à faire ce que je fais, plus je m’implique et plus je suis efficace.

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J’ai abordé, dans un précédent article portant sur la vision de l’entreprise, la façon dont une mission claire, inspirante et assimilée pouvait être déclinée dans l’ensemble de l’entreprise pour constituer une raison d’être pour chacun des rôles de l’entreprise.

Dans ce modèle, chaque collaborateur a la charge de prendre en main son rôle (dont la raison d’être est déclinée de celle de l’entreprise) en étant responsable des choix, des activités et de la façon de les réaliser.
La première valeur qui sous-tend cette façon de concevoir le travail d’équipe est l’authenticité. De mon point de vue, c’est la valeur centrale d’un tel dispositif dont l’objectif est de permettre à chacun d’être soi-même dans l’exercice de son travail. L’autonomie que l’on confère à l’individu à travers le libre choix de ses décisions et actions lui permet d’être en accord avec ce qu’il est profondément.  Ainsi, la personne est en congruence entre ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle devient puisqu’elle est également libre d’évoluer dans l’exercice de sa mission.
Ceci est à l’origine d’une plus grande implication et d’une motivation plus forte. Déclinant la vision de l’entreprise de façon authentique par rapport à ce qu’il est, chaque membre de l’équipe en tire non seulement une fierté mais également un très fort sentiment d’appartenance et de contribution. L’implication et la motivation de chacun, tout en contribuant au plaisir que chacun retire à accomplir sa mission à travers l’exercice d’activités dont la plupart sont choisies et consenties, permet d’apporter le maximum de résultats au service de la vision commune.
Ce propos peut-être illustré par le schéma suivant :

L’autonomie est un moyen de permettre aux collaborateurs d’évoluer dans l’entreprise en étant alignés avec qui ils sont et éprouver ainsi davantage de plaisir dans l’exercice de leur travail. Le cercle vertueux plaisir / motivation / implication permet de dégager des résultats en ligne avec ceux de l’entreprise puisque la mission de chacun est déclinée de celle de l’organisation dans son ensemble.

Valeurs Motrices, Valeurs Ambassadrices

Au cœur de l’activité du cabinet VestaTeam que j’ai le plaisir de diriger depuis près d’un an, les valeurs d’autonomie, d’authenticité, de plaisir et d’efficacité sont tout à la fois mes guides et mes ambassadrices. Mes guides car ces valeurs sont très profondément ancrées dans ma personne, elles me parlent, m’inspirent et me donnent de l’énergie. C’est grâce à elles que j’ai choisi de faire ce métier, c’est grâce à elles que je suis devenu celui que je suis et que je continue à me développer. Elles sont également mes ambassadrices car elles permettent de parler de moi et de mon cabinet à travers des notions positives dans lesquels des partenaires, des collaborateurs et des clients peuvent se retrouver. Et s’ils ne s’y retrouvent pas, parler de ces valeurs est une façon très efficace pour se rendre compte que nous n’avons pas suffisamment d’atomes crochus pour envisager travailler ensemble. Exprimer mes valeurs me permet de rentrer efficacement en relation avec des personnes pour lesquelles ce que je propose fait écho.
Je fais ce métier pour vivre ces valeurs mais également pour les faire vivre dans mes missions et dans mes relations aux autres. Quel meilleur moyen de savoir si l’on veut travailler ensemble que de s’ouvrir sur ce que sont ses valeurs profondes ?

Vos valeurs expriment votre « pourquoi »

Un système de valeur est un élément fondamental pour exprimer la mission d’une organisation ou d’une équipe. La mission permet de déployer les valeurs à travers un dessein englobant et inspirant. C’est en parlant du « pourquoi », porté par ce système de valeur, que je suis en mesure d’embarquer des partenaires dans un projet.
Entrepreneurs, managers qui souhaitez promouvoir votre projet, votre produit, votre idée, concentrez vous sur l’expression du « pourquoi ». C’est le pourquoi qui est susceptible de rencontrer un écho auprès de vos interlocuteurs. C’est ce pourquoi qui, potentiellement, les intéresse ou dont ils partagent les enjeux. Cessez de vous concentrer sur le quoi et le comment. Vos partenaires seront prêts à embarquer avec vous parce que leurs valeurs sont compatibles avec les valeurs portées par votre projet.

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• de donner son avis et d’influer sur le pourquoi : la mission de l’entreprise et la vision qu’elle construit en tant qu’organisation
• de choisir les activités qui concourent à cette mission
• de définir la façon de réaliser ces activités.

De cette façon, ceux qui font sont responsables non seulement de ce qu’ils font mais également de comment les choses sont faites.

C’est à bien des égards un changement radical dans la façon de concevoir l’entreprise. Les grandes structures pyramidales traditionnelles sont en effet en grande partie construites sur un modèle où les décisions de ce que l’on doit faire et comment le faire viennent d’en haut et sont répercutées à la base de la pyramide à grand renfort de procédures, injonctions et contrôles de conformité.

Je me suis déjà exprimé sur l’intérêt que revêt selon moi le fait de conférer plus d’autonomie aux équipes : diversité des taches, capacité à faire ce que chacun estime aller dans le sens de la vision de l’entreprise, auto-motivation pour, au final, plus de plaisir au travail et une meilleure efficacité.

Cela ne va bien évidemment pas de soi en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. La première condition est précisément de construire, communiquer et faire vivre cette fameuse vision de l’entreprise qui va guider les collaborateurs dans leurs activités et dans leurs décisions.

Se doter d’une vision claire et inspirante

La vision agit comme une étoile polaire (polar star en anglais) qui permet de guider chacun des employés de l’entreprise dans ses décisions et ses actions. Si la vision initiale est bien souvent définie par un groupe restreint de personnes voire même par une seule personne (souvent le dirigeant), l’enjeu est non seulement de bien formaliser et communiquer cette vision mais aussi (et surtout) de la faire vivre et de l’enrichir tout au long de la vie de l’entreprise au gré des changements structurants et en prenant en compte les retours terrain.

La vision doit pouvoir être communiquée de façon la plus simple et la plus claire possible à l’intérieur de l’entreprise de façon à ce qu’elle inspire les détenteurs des différents rôles pour qu’ils soient en mesure de la décliner en respectant son esprit et en ayant le sentiment d’y contribuer pleinement.

Il s’agit donc non seulement de faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens (c’est le cas de le dire!) mais également que la vision contribue à inspirer chacun en lui conférant un sentiment d’appartenance, de fierté et de contribution à un dessein commun, ambitieux et positif.

De nombreuses voix qui font la promotion de l’entreprise libérée considèrent que le contrôle est inutile si chaque collaborateur connaît son rôle et maîtrise les tenants et les aboutissants de la vision de l’entreprise. Il est cependant un point de contrôle incontournable : il faut régulièrement vérifier que la vision est comprise, inspirante et que chacun est en mesure de la décliner à son niveau. Si tel n’est pas le cas, il faut en modifier la formulation de façon à lui conserver son caractère simple à s’approprier, universel et motivant. Il faut également faire vivre la vision au fur et a mesure que le contexte et que les ambitions évoluent.

Les employés sont souvent davantage motivés par l’accomplissement de la vision à laquelle ils adhèrent que par tout autre source d’auto-motivation (primes, carottes et bâtons comprises). Ils sont alors en mesure d’entreprendre et de prendre les décisions qu’ils jugent opportunes pour contribuer à réaliser la vision.

Laisser la responsabilité du comment à celui qui fait

C’est là que, doté d’une vision inspirante, la prise d’autonomie prend tout son sens. Guidé par la vision, chacun peut être laissé libre dans le cadre de son rôle. Ce n’est bien sûr pas l’anarchie puisqu’il est indispensable de fixer certaines règles et un cadre global à l’activité de l’entreprise mais une partie du « quoi » et la quasi totalité du « comment »  est l’apanage de celui qui fait : c’est celui qui fait qui sait.

Ce faisant, il est intéressant de cultiver la pluridisciplinarité. Permettre aux collaborateurs de se former pour embrasser une plus large palette d’activités permet d’éviter la bureaucratie inhérente aux trop nombreux échanges et aller-retours nécessaires pour effectuer une tâche de bout en bout. Si une personne est capable de mener à bien un ensemble congruent d’activités pour aboutir à une valeur ajoutée, cela va le plus souvent dans le sens d’une optimisation du temps et du coût de réalisation en limitant les flux et les pertes de temps induites. De plus, cela renforce le sens puisque celui qui effectue cet ensemble d’activités est conscient de la valeur ajoutée apportée et en éprouve une fierté qui le motive.

Un autre avantage incontestable de la pluridisciplinarité est de permettre de limiter le nombre d’interlocuteurs du client. Imaginez par exemple qu’un prestataire de service (quel que soit le service) ait également pour attribution de proposer de nouvelles solutions à son client afin de lui apporter plus de valeur et ainsi accroître la présence de son entreprise chez son client. N’est-ce pas là un exemple type de ce que la pluridisciplinarité peut apporter à l’entreprise comme au client?

Considérer l’entreprise comme une organisation d’adultes égaux

Une telle autonomie conférée à l’équipe et aux collaborateurs change considérablement la donne au point de transformer également le rôle des dirigeants. A l’initiative de la vision et de la mission de l’entreprise, ils sont surtout au service de l’organisation pour trouver des solutions aux questions soulevées par d’autres. La véritable autonomie s’appuie sur le postulat que les salariés de l’entreprise sont égaux dans leur capacité à choisir, agir et entreprendre. Chacun se doit d’agir en adulte en assumant ses choix, ses erreurs et sa contribution à la réalisation du dessein commun.

Comment impliquez-vous les membres de votre équipe pour qu’ils participent à la vision collective ?

Parvenez-vous à fédérer votre équipe autour d’une vision partagée ?

Que mettez-vous en oeuvre pour permettre à chacun de mettre sa créativité au service de cette vision ?

Etes-vous prêt à laisser plus de liberté aux membres de votre équipe quitte à diminuer votre niveau de contrôle ?

Je vous accompagne à donner les moyens à votre équipe d’évoluer dans une plus grande autonomie en terme de choix et d’activités pour servir votre vision d’équipe.

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Depuis de nombreuses années, je travaille avec des équipes constituées pour leur permettre de définir et faire aboutir leurs projets mais également pour qu’elles puissent exprimer et formaliser qui elles sont et ce qu’est leur mission. Cet article détaille les étapes pour favoriser une bonne dynamique d’équipe et l’harmonie au travail.

Exprimer le ressenti

Les attentes des équipes relèvent souvent des mêmes préoccupations. Tout d’abord, les membres de l’équipe souhaitent être entendus dans leurs craintes, leurs frustrations mais aussi leurs attentes et les objectifs qu’ils poursuivent. Il est primordial, lorsque l’on travaille avec une équipe, de permettre à ses membres d’exprimer et de partager ces éléments de ressenti. Cela peut se faire soit individuellement comme préalable au travail d’équipe, soit en tout début des échanges de groupe de façon à exprimer ces non-dits qui peuvent avoir perduré depuis longtemps avant de pouvoir enfin s’exprimer. Trouver un début de solution pour atténuer les irritants ou tenter de subvenir aux besoins est une des premières étapes pour établir la dynamique du groupe et l’harmonie au travail. Il s’agit bien souvent de transformer de la frustration en une dynamique pour nourrir le débat.

Bien souvent, certains individus restent en retrait ou ne donnent pas le meilleur tout simplement parce qu’ils se sentent frustrés de ne pas être entendus ou de ne pas obtenir ce dont ils ont besoin. Le groupe se montre souvent à même de trouver des solutions par la force de la réflexion collective structurée et la synergie que permet le travail en commun. Même s’il ne s’agit parfois que de pistes en vue d’identifier une solution définitive, un suivi ultérieur rigoureux des actions décidés en groupe permet d’assurer que la piste est correctement explorée en vue d’identifier et de mettre en oeuvre des solutions pérennes.

Définir la mission

Second élément important pour établir la dynamique de l’équipe et l’harmonie au travail : définir clairement la mission de l’équipe. Cela peut paraître aller de soi mais je constate que rares sont les équipes dont chacun des membres est capable d’énoncer clairement la mission.

À la mission principale qui s’applique à tous, doit bien souvent s’ajouter des missions spécifiques vis à vis des principales entités internes et externes avec lesquelles l’équipe interagit. Ainsi, une direction commerciale aura-t-elle une mission tournée vers la promotion et la vente vis à vis de ses clients externes et une mission de production d’un provisionnel de chiffre d’affaires vis à vis de la direction générale. Ces quelques phrases définissant la mission de l’équipe vis à vis de ses principaux interlocuteurs agissent comme une étoile polaire (« polar star » comme disent les anglo-saxons) qui permet à chaque membre de l’équipe de se positionner précisément par rapport à ce qui est attendu de son équipe et à chaque entité tierce travaillant avec l’équipe de savoir ce qu’elle peut et doit en attendre.

Des rôles clairs favorisant l’autonomie

Le troisième élément structurant pour assurer efficacité et fluidité dans le travail de l’équipe est la définition des rôles de ses membres. Les rôles sont génériques, ils ne sont pas liés aux personnes. Dans nombre d’organisations, on confond bien souvent le rôle et le poste; l’ensemble étant de plus confondu avec la personne occupant ledit poste. On se retrouve ainsi avec des fiches de postes qui regroupent de nombreux rôles différents et sont extrêmement adhérents à la personne qui occupe le poste.

Il est souhaitable, au contraire, que les rôles soient aussi atomiques et auto-porteurs que possible. Chaque membre peut, bien évidemment, détenir plusieurs rôles qui constituent l’ensemble de ses responsabilités mais leur confère un caractère flexible et souple : en cas de modification du contexte, il est facile d’attribuer l’un de ses rôles à une autre personne puisqu’il est explicitement décrit (voir l’article que j’ai récemment publié sur l’importance de la définition des rôles). À l’inverse, une description trop précise des rôles peut nuire fortement à la fluidité des échanges inter-personnels et à la complétude des taches confiées à l’équipe par une forme de « bureaucratisation » des échanges.

Identifier les interactions

Une fois que la mission de l’équipe est définie et que les différents rôles ont été affectés à ses membres, il est important d’expliciter la façon dont l’équipe va interagir avec l’extérieur et selon quels processus. Il n’est pas nécessaire de définir précisément l’ensemble des processus car cela peut contribuer à figer l’organisation de l’équipe dans des schémas trop rigides (et tomber là aussi dans une forme de bureaucratie néfaste). Laisser de la latitude à chaque équipiers pour organiser son travail et prendre ses responsabilités conformément aux rôles qui lui sont attribués permet de fluidifier le travail de chacun et renforce solidarité et autonomie au sein de l’équipe.

En revanche, formaliser la nature, la finalité et les modalités des échanges entre l’équipe et son écosystème permet d’adapter au mieux le fonctionnement interne aux flux entrants mais également d’optimiser la production des livrables de l’équipe pour qu’ils soient disponibles au moment où ses consommateurs externes en ont besoin.

Donner les moyens d’évoluer

Les deux derniers aspects de la dynamique de l’équipe et de l’harmonie au travail sont des classiques pour accompagner l’équipe dans sa transformation : il s’agit de la feuille de route et de la gouvernance. La feuille de route permet à chacun des membres de l’équipe de visualiser les principales étapes de la transformation, les jalons et les activités à réaliser pour y parvenir. La définition de la gouvernance (notamment la description des comités réguliers) permet à l’organisation d’évoluer dans ses différentes composantes : produits/services, processus, budget… de façon structurée et formalisée en suivant des étapes prédéfinies pour la prise de décision : proposition, instruction, arbitrage.

Disposant d’un tel cadre structurant et laissant toutefois suffisamment d’espace de liberté pour évoluer et se développer, l’équipe gagne en autonomie et chacun peut y trouver sa place en contribuant à son évolution. La responsabilisation individuelle et collective est un bon terreau pour développer la motivation qui amène au plaisir à travailler ensemble et à l’harmonie au travail.

Ménagez-vous suffisamment d’espace à votre équipe pour lui permettre d’exprimer d’éventuels ressentis pour en faire quelque chose de constructif ?

Que mettez-vous en œuvre pour définir et communiquer une mission inspirante à votre équipe ?

Les principes de définition et de maintenance de vos règles de fonctionnement sont-ils clairs pour tous ?

Je vous propose de vous accompagner dans l’organisation et l’animation de séminaires d’équipe visant à élaborer le cadre dont il est question dans cet article. Pour prendre contact avec moi, vous pouvez utiliser le formulaire de contact en bas de page.

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Nous sommes tous enclins à tenir pour vraies des croyances que nous avons reçues en héritage (familial, social) ou que nous nous sommes fabriquées :

• en généralisant de pseudos règles ou lois sur la base d’un nombre limité d’observations elles-mêmes sujettes à interprétation
• en présupposant certains faits qui s’appuient sur de prétendus mécanismes de causes à effet ou pire : de pures élucubrations !
• en formalisant des phrases toutes faites dont on ne sait véritablement d’où elles viennent mais qui peuvent toutefois avoir la vie dure malgré leur caractère subjectif et peu rationnel.

Certaines croyances nous limitent dans notre développement

Qu’elles aient été proférées par un proche, membre de la famille ou ami, ces croyances restent malicieusement ancrées dans notre esprit et occupent notre quotidien sans que nous puissions prendre conscience de leur caractère limitant : « je n’arriverais jamais à me mettre à mon compte », « je n’ai pas assez de volonté pour me débarrasser de mon addiction ». etc…

De telles croyances alimentent votre petite voix intérieure qui vous freine dans votre développement.

Ces croyances nous limitent précisément parce qu’elles ne sont pas claires, pas précises, trop générales. Plus elles sont englobantes et plus elles sont limitantes… La bonne nouvelle, c’est que plus elles sont vagues, plus il est facile de leur faire la peau !!!

S’émanciper des croyances limitantes

 Se débarrasser de ses croyances limitantes, c’est d’abord identifier d’où elles proviennent. Lorsque nous sommes, par exemple, capables d’attribuer la paternité d’une croyance à une personne bien réelle et identifiée, nous sommes d’avantage prêts à nous en émanciper et à faire grandir ainsi son estime de soi par la démonstration que nous sommes capables de devenir maître de notre destin.

Considérez d’abord que cette personne de laquelle vous tenez la croyance est humaine et donc sujette à faire des erreurs lorsqu’elle porte un jugement. Convenez qu’elle est capable de jugements hâtifs, peu fondés. Considérez également que vous pouvez, vous même, forger des jugements non avérés. Considérez donc qu’un jugement, une croyance basée sur les dires d’une personne est sujette à caution.

Remémorez-vous ensuite dans la situation de recevoir ce jugement, cette croyance. C’était où, quand, avec qui, dans quelles circonstances ? Revoyez-vous dans cette situation, quelles ressources avez-vous mis à contribution alors ? De quelles ressources auriez-vous eu besoin ? Qu’est-ce qui était important pour vous à ce moment là ? Quelle image aviez-vous de vous-même ? Enfin, quel sens donnez-vous à cet événement ?

Ces questions permettent de vous re-situer par rapport à la genèse de votre croyance de façon à vous permettre de prendre du recul, de visualiser la scène comme si vous la voyiez de l’extérieur.

Comment continuer à obtenir les bénéfices que vous attendez

Maintenant, attardez-vous à la raison principale qui fait que vous persistez à y croire : quel en a été et quel en est aujourd’hui encore le bénéfice ? Même si la croyance vous entrave, vous l’avez conservée tout ce temps parce qu’elle comporte des bénéfices. Identifiez-les.

Posez-vous ensuite la question de savoir si vous avez besoin de conserver cette croyance pour en avoir les bénéfices ? Est-il possible de jouir des bénéfices sans devoir supporter la croyance?

En revanche, la croyance a un coût constitué notamment de tout ce qu’elle vous empêche de faire. Evaluer soigneusement le coût de votre croyance.

Fabriquez-vous une croyance utile

Il est temps maintenant de vous demander ce qu’il est plus juste de penser en remplacement de la croyance limitante que vous avez maintenant bien atténuée… Cette nouvelle croyance vient de vous, elle n’est pas dictée par une personne extérieure et permet de réaliser un certains nombre de bénéfices clefs jusque là proférés par l’ancienne croyance. Elle est à votre service, à votre main et il est temps de la tester en éprouvant les nouveaux horizons qui s’ouvrent à vous.

Je vous accompagne en Coaching individuel pour atténuer l’effet de vos croyances limitantes et vous aider à construire des croyances ressources utiles à votre développement harmonieux. Contactez-moi en utilisant l’espace prévu à cet effet en bas de cette page.

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