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Importance des valeurs pour donner du sens

Valeurs et mission

J’ai abordé, dans un précédent article portant sur la vision de l’entreprise, la façon dont une mission claire, inspirante et assimilée pouvait être déclinée dans l’ensemble de l’entreprise pour constituer une raison d’être pour chacun des rôles de l’entreprise.

Dans ce modèle, chaque collaborateur a la charge de prendre en main son rôle (dont la raison d’être est déclinée de celle de l’entreprise) en étant responsable des choix, des activités et de la façon de les réaliser.
La première valeur qui sous-tend cette façon de concevoir le travail d’équipe est l’authenticité. De mon point de vue, c’est la valeur centrale d’un tel dispositif dont l’objectif est de permettre à chacun d’être soi-même dans l’exercice de son travail. L’autonomie que l’on confère à l’individu à travers le libre choix de ses décisions et actions lui permet d’être en accord avec ce qu’il est profondément. Ainsi, la personne est en congruence entre ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle devient puisqu’elle est également libre d’évoluer dans l’exercice de sa mission.
Ceci est à l’origine d’une plus grande implication et d’une motivation plus forte. Déclinant la vision de l’entreprise de façon authentique par rapport à ce qu’il est, chaque membre de l’équipe en tire non seulement une fierté mais également un très fort sentiment d’appartenance et de contribution. L’implication et la motivation de chacun, tout en contribuant au plaisir que chacun retire à accomplir sa mission à travers l’exercice d’activités dont la plupart sont choisies et consenties, permet d’apporter le maximum de résultats au service de la vision commune.
Ce propos peut-être illustré par le schéma suivant :

L’autonomie est un moyen de permettre aux collaborateurs d’évoluer dans l’entreprise en étant alignés avec qui ils sont et éprouver ainsi davantage de plaisir dans l’exercice de leur travail. Le cercle vertueux plaisir / motivation / implication permet de dégager des résultats en ligne avec ceux de l’entreprise puisque la mission de chacun est déclinée de celle de l’organisation dans son ensemble.

Valeurs Motrices, Valeurs Ambassadrices

Au cœur de l’activité du cabinet VestaTeam que j’ai le plaisir de diriger depuis près d’un an, les valeurs d’autonomie, d’authenticité, de plaisir et d’efficacité sont tout à la fois mes guides et mes ambassadrices. Mes guides car ces valeurs sont très profondément ancrées dans ma personne, elles me parlent, m’inspirent et me donnent de l’énergie. C’est grâce à elles que j’ai choisi de faire ce métier, c’est grâce à elles que je suis devenu celui que je suis et que je continue à me développer. Elles sont également mes ambassadrices car elles permettent de parler de moi et de mon cabinet à travers des notions positives dans lesquels des partenaires, des collaborateurs et des clients peuvent se retrouver. Et s’ils ne s’y retrouvent pas, parler de ces valeurs est une façon très efficace pour se rendre compte que nous n’avons pas suffisamment d’atomes crochus pour envisager travailler ensemble. Exprimer mes valeurs me permet de rentrer efficacement en relation avec des personnes pour lesquelles ce que je propose fait écho.
Je fais ce métier pour vivre ces valeurs mais également pour les faire vivre dans mes missions et dans mes relations aux autres. Quel meilleur moyen de savoir si l’on veut travailler ensemble que de s’ouvrir sur ce que sont ses valeurs profondes ?

Vos valeurs expriment votre « pourquoi »

Un système de valeur est un élément fondamental pour exprimer la mission d’une organisation ou d’une équipe. La mission permet de déployer les valeurs à travers un dessein englobant et inspirant. C’est en parlant du « pourquoi », porté par ce système de valeur, que je suis en mesure d’embarquer des partenaires dans un projet.
Entrepreneurs, managers qui souhaitez promouvoir votre projet, votre produit, votre idée, concentrez vous sur l’expression du « pourquoi ». C’est le pourquoi qui est susceptible de rencontrer un écho auprès de vos interlocuteurs. C’est ce pourquoi qui, potentiellement, les intéresse ou dont ils partagent les enjeux. Cessez de vous concentrer sur le quoi et le comment. Vos partenaires seront prêts à embarquer avec vous parce que leurs valeurs sont compatibles avec les valeurs portées par votre projet.

Au delà d’objectifs chiffrés, votre équipe dispose-t-elle d’une vision inspirante ?
Vous semble-t-il concevable de laisser plus d’autonomie à votre équipe pour peu qu’elle sache où aller ?
Les valeurs portées par votre équipe sont elles partagées et permettent-elles de la fédérer ?

Pour vous accompagner à élaborer collectivement la vision de votre équipe, vous pouvez me contacter en utilisant le formulaire de contact.

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Autonomiser les équipes nécessite bien souvent de se poser des questions sur la meilleure façon de définir le pourquoi, le quoi et le comment. Rendre plus autonome c’est avant tout laisser plus de latitude à chacun :

de donner son avis et d’influer sur le pourquoi : la mission de l’entreprise et la vision qu’elle construit en tant qu’organisation
de choisir les activités qui concourent à cette mission
de définir la façon de réaliser ces activités.

De cette façon, ceux qui font sont responsables non seulement de ce qu’ils font mais également de comment les choses sont faites.

C’est à bien des égards un changement radical dans la façon de concevoir l’entreprise. Les grandes structures pyramidales traditionnelles sont en effet en grande partie construites sur un modèle où les décisions de ce que l’on doit faire et comment le faire viennent d’en haut et sont répercutées à la base de la pyramide à grand renfort de procédures, injonctions et contrôles de conformité.

Je me suis déjà exprimé sur l’intérêt que revêt selon moi le fait de conférer plus d’autonomie aux équipes : diversité des taches, capacité à faire ce que chacun estime aller dans le sens de la vision de l’entreprise, auto-motivation pour, au final, plus de plaisir au travail et une meilleure efficacité.

Cela ne va bien évidemment pas de soi en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. La première condition est précisément de construire, communiquer et faire vivre cette fameuse vision de l’entreprise qui va guider les collaborateurs dans leurs activités et dans leurs décisions.

Se doter d’une vision claire et inspirante

La vision agit comme une étoile polaire (polar star en anglais) qui permet de guider chacun des employés de l’entreprise dans ses décisions et ses actions. Si la vision initiale est bien souvent définie par un groupe restreint de personnes voire même par une seule personne (souvent le dirigeant), l’enjeu est non seulement de bien formaliser et communiquer cette vision mais aussi (et surtout) de la faire vivre et de l’enrichir tout au long de la vie de l’entreprise au gré des changements structurants et en prenant en compte les retours terrain.

La vision doit pouvoir être communiquée de façon la plus simple et la plus claire possible à l’intérieur de l’entreprise de façon à ce qu’elle inspire les détenteurs des différents rôles pour qu’ils soient en mesure de la décliner en respectant son esprit et en ayant le sentiment d’y contribuer pleinement.

Il s’agit donc non seulement de faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens (c’est le cas de le dire!) mais également que la vision contribue à inspirer chacun en lui conférant un sentiment d’appartenance, de fierté et de contribution à un dessein commun, ambitieux et positif.

De nombreuses voix qui font la promotion de l’entreprise libérée considèrent que le contrôle est inutile si chaque collaborateur connaît son rôle et maîtrise les tenants et les aboutissants de la vision de l’entreprise. Il est cependant un point de contrôle incontournable : il faut régulièrement vérifier que la vision est comprise, inspirante et que chacun est en mesure de la décliner à son niveau. Si tel n’est pas le cas, il faut en modifier la formulation de façon à lui conserver son caractère simple à s’approprier, universel et motivant. Il faut également faire vivre la vision au fur et a mesure que le contexte et que les ambitions évoluent.

Les employés sont souvent davantage motivés par l’accomplissement de la vision à laquelle ils adhèrent que par tout autre source d’auto-motivation (primes, carottes et bâtons comprises). Ils sont alors en mesure d’entreprendre et de prendre les décisions qu’ils jugent opportunes pour contribuer à réaliser la vision.

Laisser la responsabilité du comment à celui qui fait

C’est là que, doté d’une vision inspirante, la prise d’autonomie prend tout son sens. Guidé par la vision, chacun peut être laissé libre dans le cadre de son rôle. Ce n’est bien sûr pas l’anarchie puisqu’il est indispensable de fixer certaines règles et un cadre global à l’activité de l’entreprise mais une partie du « quoi » et la quasi totalité du « comment » est l’apanage de celui qui fait : c’est celui qui fait qui sait.

Ce faisant, il est intéressant de cultiver la pluridisciplinarité. Permettre aux collaborateurs de se former pour embrasser une plus large palette d’activités permet d’éviter la bureaucratie inhérente aux trop nombreux échanges et aller-retours nécessaires pour effectuer une tâche de bout en bout. Si une personne est capable de mener à bien un ensemble congruent d’activités pour aboutir à une valeur ajoutée, cela va le plus souvent dans le sens d’une optimisation du temps et du coût de réalisation en limitant les flux et les pertes de temps induites. De plus, cela renforce le sens puisque celui qui effectue cet ensemble d’activités est conscient de la valeur ajoutée apportée et en éprouve une fierté qui le motive.

Un autre avantage incontestable de la pluridisciplinarité est de permettre de limiter le nombre d’interlocuteurs du client. Imaginez par exemple qu’un prestataire de service (quel que soit le service) ait également pour attribution de proposer de nouvelles solutions à son client afin de lui apporter plus de valeur et ainsi accroître la présence de son entreprise chez son client. N’est-ce pas là un exemple type de ce que la pluridisciplinarité peut apporter à l’entreprise comme au client?

Considérer l’entreprise comme une organisation d’adultes égaux

Une telle autonomie conférée à l’équipe et aux collaborateurs change considérablement la donne au point de transformer également le rôle des dirigeants. A l’initiative de la vision et de la mission de l’entreprise, ils sont surtout au service de l’organisation pour trouver des solutions aux questions soulevées par d’autres. La véritable autonomie s’appuie sur le postulat que les salariés de l’entreprise sont égaux dans leur capacité à choisir, agir et entreprendre. Chacun se doit d’agir en adulte en assumant ses choix, ses erreurs et sa contribution à la réalisation du dessein commun.

Comment impliquez-vous les membres de votre équipe pour qu’ils participent à la vision collective ?

Parvenez-vous à fédérer votre équipe autour d’une vision partagée ?

Que mettez-vous en oeuvre pour permettre à chacun de mettre sa créativité au service de cette vision ?

Etes-vous prêt à laisser plus de liberté aux membres de votre équipe quitte à diminuer votre niveau de contrôle ?

Je vous accompagne à donner les moyens à votre équipe d’évoluer dans une plus grande autonomie en terme de choix et d’activités pour servir votre vision d’équipe.

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Conférer de l’autonomie aux acteurs de la transformation

Un séminaire pour lancer la transformation

J’évoquais, dans un récent article, la préparation d’un séminaire dont l’objectif était de détailler l’organisation d’une direction opérationnelle dans le cadre d’une transformation très profonde de ses modes de fonctionnement.

Déroulé du séminaire

Ce séminaire de 3 jours a rassemblé plus d’une vingtaine de personnes de nationalités différentes (français, américains et chinois notamment). Pendant ces trois jours, et après avoir pris le temps de recueillir les attentes de chaque participant, nous avons :

permis à chacun de s’exprimer le plus librement possible (mais en utilisant une approche structurée) sur cet important projet de transformation à venir
demandé à chaque manager de présenter l’organisation cible de son entité en mettant l’accent sur les interactions avec les autres entités
effectué une revue des macro-activités des processus métier en mettant en lumière responsabilités et participations des différentes entités
finalisé l’organisation et ébauché la gouvernance (nous avons notamment listé les comités nécessaires et leurs objectifs)
tracé la feuille de route en demandant à chaque entité de mettre en cohérence ses principales échéances avec celles des autres départements
mis en évidence les principaux impacts de la transformation sur les équipes à l’intérieur et à l’extérieur de la direction et identifié les moyens d’en limiter au maximum les effets négatifs.

Fort d’expériences similaires vécues dans d’autres contexte, je retire de ces séminaires quelques convictions qui sont autant de points d’appui appréciables pour sécuriser le bon déroulement de ce type d’événements.

Permettre à chaque participant d’exprimer son ressenti

Il est très important de ménager un espace de liberté pendant le séminaire pour que chacun des participants soit en mesure d’exprimer librement son enthousiasme, ses doutes, ses craintes ou ses envies. C’est en quelque sorte la soupape de sécurité du séminaire. Si les participants sont sous la pression de quelque chose qu’ils souhaitent dire ou exprimer, ils ne seront jamais pleinement disponibles pour travailler aux thématiques proposées, obnubilés qu’ils seront par le ressenti positif ou négatif qu’ils ruminent.

Pour permettre de libérer ce ressenti, j’utilise bien souvent (et avec un succès non démenti !) la technique des 6 chapeaux mise au point par Edward de Bono. Il s’agit de décrire une situation selon 5 points de vues différents avant d’en faire la synthèse (à travers le 6ème chapeau). Tout se passe comme si l’on revêtait une attitude en portant tour à tour l’un des 5 chapeaux : factuel, négatif, positif, porté sur l’avenir ou basé sur les impressions et le ressenti. Le fait de dédier un temps à chaque attitude permet de se livrer davantage et d’aller au fond de chaque façon de penser. J’ai utilisé cette technique dans ce séminaire en particulier pour faire émerger l’ensemble des objections, craintes, espoirs, perspectives que portent les participants vis à vis du projet.

Les 6 chapeaux sont un moyen incomparable pour permettre à chacun de s’exprimer de façon structurée sur un sujet donné ou pour faire prendre une décision concertée à un groupe.

Baser la construction de l’organisation cible sur les interactions entre les entités

Bien souvent, les entités constitutives d’une direction savent assez précisément ce que l’on attend d’elles et ce qu’elles doivent produire. Ce qui est souvent moins clair c’est de qui elles tiennent les informations dont elles ont besoin et comment et dans quel ordre précis elles interagissent avec ceux qui reçoivent leurs productions. C’est pourquoi il est important, non seulement de déterminer précisément les rôles et les activités, mais également les interactions. C’est la raison pour laquelle l’exercice qui consiste à définir qui est responsable et qui participe aux activités des principaux processus permet de mettre en lumière les échanges et les dépendances entre la production d’une équipe et son écosystème.

Mettre en évidence les grandes étapes de la transformation

C’est le rôle de la feuille de route. Elle a un double objectif : mettre en évidence les principaux jalons, livrables et dépendances, mais également permettre à tout un chacun de visualiser (littéralement avoir sous les yeux) une ligne de temps comportant les principales étapes et les principaux résultats intermédiaires pour parvenir à la cible. De ce point de vue, l’utilisation d’un grand poster (brown paper pour les initiés) et de post-its pour matérialiser les phases et les livrables permet de construire un plan projet visuel (qui fait le plus souvent quelques mètres de long tout de même). C’est l’effet psychologique d’être en mesure de visualiser le projet dans son ensemble qui est déterminant. Lors de séminaires comme celui que je viens d’animer, chaque participant voit pour la première fois le projet se dessiner devant lui. Il devient palpable, tangible avec son début, sa fin et l’ensemble de ses étapes dont l’enchaînement est le fruit d’un travail collectif.

Les clefs de la réussite d’un tel séminaire

Repenser l’organisation pour l’adapter à une transformation profonde, c’est bien souvent l’objectif des séminaires que j’organise et que j’anime pour mes clients. Cela passe par la mise en place d’un espace privilégié pour permettre à chacun de s’exprimer et de disposer d’une écoute bienveillante, mais aussi par l’organisation d’ateliers de travail structurés pour recueillir et être en mesure de pouvoir exploiter au mieux le fruit des débats en séance.

Lors de ces événements, Il est primordial de faire preuve d’une grande souplesse quant à la teneur et au choix de la séquence des travaux qui sont à l’ordre du jour. Il ne faut jamais oublier que tout séminaire doit être avant tout au service de l’équipe. C’est à l’équipe de décider de ce qu’il convient de traiter compte tenu des propositions qui lui sont faites. Laisser suffisamment d’autonomie et de marges de manoeuvre au groupe tout en apportant structure et méthodologie, tel est le rôle de l’animateur d’un séminaire d’organisation réussi.

Je me tiens à votre disposition pour étudier avec vous comment transformer votre organisation en vous appuyant sur ce moment de partage privilégié d’échange et de construction avec votre équipe.

Transformation, autonomie et plaisir au travail

Au moment où j’écris ces lignes, je suis à la veille d’animer un séminaire de direction que je prépare depuis une dizaine de jours. Je suis d’avance très heureux à l’idée d’en accueillir les participants demain car il va y être question de transformation, d’autonomie et de plaisir au travail, autant de thèmes qui me sont chers en tant que coach.

Un séminaire pour anticiper la transformation

L’objectif du séminaire est de permettre à chacun des membres de l’équipe de direction de bien comprendre et d’affiner le rôle de chacun mais aussi de définir les objectifs, les interactions et la planification des comités stratégiques et tactiques. Enfin et surtout, ce séminaire, d’une durée de 3 jours, doit permettre de construire la feuille de route de l’importante transformation qui se présente et qui doit le conduire ce grand groupe international à améliorer sa réactivité tout en réduisant ses coûts.

La préparation du séminaire a consisté à interviewer de façon très libre les participants (une quinzaine de personnes). Cela m’a permis de faire leur connaissance, de mieux comprendre quel était leur rôle actuel, comment ils voyaient leur rôle dans la nouvelle organisation et enfin quels questions ou sujets ils souhaitaient mettre à l’ordre du jour des débats du séminaire.

Préparation du séminaire

En coaching d’équipe, le question se pose souvent de savoir s’il convient ou non de s’entretenir préalablement avec les membres de l’équipe avant de se lancer dans les échanges en groupe. Dans le cas de ce séminaire, il s’agit de décliner une organisation papier en un modèle concret, robuste et viable tout en examinant les souhaits, contraintes et opportunités exprimés par les participants . J’ai conduit la préparation préalable de façon à construire un fil conducteur du séminaire qui me permette d’adresser les thématiques que les membres de l’équipe perçoivent comme les plus prégnantes. Ainsi, je suis en mesure de structurer les débats et mettre les suggestions et questions préalablement exprimées au « menu » des différents ateliers : rôles, processus, feuille de route, conduite du changement.

Importance de la flexibilité

Ce faisant, je suis pleinement conscient qu’il va me falloir faire preuve d’une grande flexibilité tout au long du séminaire quitte à adapter à la volée l’ordre du jour de façon drastique pour coller au préoccupations des participants. Ces derniers m’ont certes donné leur vision des choses en tant qu’individus lors des entretiens préalables mais je dois m’attendre à ce que le groupe, fort de l’intelligence collective et de la synergie introduite par l’évènement, ait d’autres idées et d’autres priorités pour assurer le succès du projet de transformation. J’ai déjà expérimenté ce phénomène lors d’un précédent séminaire au cours duquel l’ordre du jour a été totalement renouvelé après la première demi-journée d’échange pour tenir compte de ce que le groupe souhaitait voir traiter.

Ce soir, au moment de fermer mon ordinateur pour ne le ré-ouvrir que demain devant l’équipe de direction que je vais accompagner dans sa réflexion ces 3 prochains jours, je me sens serein et impatient. Ceux qui me connaissent bien savent que ce dernier point n’a rien d’exceptionnel !

Je vous tiendrai informé de la façon dont s’est passé le séminaire lors de mon article de lundi prochain.

A la semaine prochaine.

Conférer de l’autonomie aux acteurs de la transformation

Beaucoup de projets importants doivent bénéficier d’un dispositif d’accompagnement pour être efficacement déployés. Ceci est notamment nécessaire pour permettre à ceux qui doivent implémenter et utiliser les produits et services issus du projet de bien en comprendre et s’en approprier les contraintes et les bénéfices. L’objectif de l’accompagnement est de permettre à ces acteurs d’identifier la façon de concilier leurs objectifs personnels et ceux de leurs équipes avec les contraintes, jalons et activités de déploiement dudit projet.

Sans pour autant être un théoricien de la conduite du changement, j’ai eu le plaisir de concevoir et diriger d’importants dispositifs d’accompagnement au changement. Cet article est l’occasion pour moi d’aborder l’accompagnement de la transformation en conservant suffisamment d’autonomie à l’individu et aux équipes qui seront impactés par la transformation.

Illustration par l’exemple

Pour illustrer mon propos, je vais vous raconter l’histoire d’un important projet de transformation auquel j’ai eu le plaisir de participer. En 2008, le gouvernement a lancé la phase opérationnelle de mise en place du passeport biométrique en France. Outre l’aspect biométrique de ce nouveau titre qui a provoqué quelques polémiques (existence d’un fichier avec les empreintes des détenteurs de passeport, existence d’une puce RFID sur le titre…), ce nouveau passeport comportait de nombreuses innovations dans la relation entre l’usager et l’administration. Ces innovations ont introduits de nombreux changements, pour les usagers bien sûr, mais également pour les parties prenantes en charge de collecter et de traiter les demandes de passeport (principalement les mairies et les préfectures). Parmi les principaux impacts, les agents et leur encadrement ont dû prendre en charge la prise de photos sur place (qui a fait long feu depuis), la prise d’empreinte, le changement des lieux de recueil des demandes, la saisie informatique et la télé-transmission du dossier dématérialisé.

Après avoir conçu un plan de communication à destination des mairies et des préfectures, j’ai été en charge du déploiement du programme pour une partie importante du territoire national. Mon rôle consistait à accompagner la déploiement des processus et des dispositifs techniques de recueil des demandes en portant un accent tout particulier aux grandes villes et aux préfectures avec lesquelles j’entretenais des liens réguliers. Je devais informer, sensibiliser, rassurer, aider mes interlocuteurs à résoudre des problèmes logistiques rencontrés lors du déploiement et enfin coordonner l’assistance aux premiers utilisateurs lors du démarrage du recueil des passeports.

A la lumière de cette expérience qui m’aura conduit à visiter physiquement au moins deux fois la trentaine de préfectures et la quarantaine de grandes villes dont j’avais la charge à l’ouest et au sud de la France (et je ne compte pas les sous-préfectures et les villes moyennes ou petites qu’il a fallu rencontrer!), je tire aujourd’hui des enseignements sur la façon de combiner le cadre global d’un programme comme celui-ci avec les adaptations nécessaires pour qu’il soit implémenté avec succès au niveau local.

Adopter pour pouvoir adapter

Adopter le programme c’est en comprendre les objectifs, les bénéfices, les contraintes, les principaux jalons, ce qui est attendu de chacun et les conséquences pour les utilisateurs du nouveau système. A ce titre, la communication tient un grand rôle. Lorsque l’on est en passe d’implémenter une transformation importante qui va changer la façon de travailler de milliers de personnes (c’était notamment la cas pour le nouveau passeport), il est important de combiner information descendante et présentations en face à face pour permettre aux parties prenantes de s’informer sur le programme mais également de poser des questions et de traiter les irritants ou certaines croyances infondées relatives au projet. La communication doit donc être bi-directionnelle : il est au moins aussi important de fournir de l’information que de capter le ressenti et les commentaires terrain pour pouvoir les exploiter et faire évoluer le programme. C’est une phase essentielle de l’adoption qui permet de faire la juste part des choses (entre attentes, fantasmes, contraintes, bénéfices) et de comprendre ce que chacun doit faire pour que le programme fonctionne et porte ses fruits.

Conférer de l’autonomie pour décliner le projet localement

Localement, les acteurs ont besoin d’espace de la part du programme central pour prendre en compte leurs propres contraintes dans le déploiement du nouveau système. Ainsi, dans le cas du passeport, certaines mairies ont fait le choix d’entreprendre d’importants travaux dont le déclencheur était la mise en oeuvre du nouveau passeport (pour permettre la prise de photo par exemple) mais qui ne se limitaient pas strictement à cela. Ces mairies en ont profité pour refaire l’aménagement de l’accueil de l’état civil et on dû composer les échéances de ces chantiers avec la date de démarrage du nouveau passeport dans leur commune. Elles l’ont fait dans le respect des contraintes temporelles imposées par le programme et en respectant le cahier des charges techniques lié notamment au dimensions et caractéristiques des nouveaux dispositifs à installer.

Cela illustre qu’il est possible de tirer parti d’un programme de transformation au niveau local au delà des ambitions affichées, au niveau global, par le programme.

Adapter c’est également faire preuve de créativité pour, par exemple, introduire de nouveaux modes d’organisation qui maximisent les bénéfices du nouveau projet. Dans le cas du passeport, de nombreuses mairies ont mis en oeuvre un système de rendez-vous qui permet aujourd’hui, outre de rationaliser le temps de collecte des demandes par les agents, de diminuer sensiblement le temps d’attente des usagers.

Chaque projet comporte son lot d’opportunités d’adaptations au contexte local qui permettent de combiner meilleure efficacité et facilité d’adoption et de mise en oeuvre. C’est un peu comme si le programme amenait un cadre, un cahier des charges, et que l’implémentation y donnait vie à travers la prise en compte des particularités et des opportunités locales.

Transformer de l’intérieur

Pour que la transformation apportée par le projet soit un succès, il faut combiner au moins trois éléments qui sont davantage liés à l’état d’esprit qui anime chaque personne impactée par le changement :

que le projet ait un sens pour ceux qui le mettent en oeuvre localement, que les bénéfices proposés constituent de vrais bénéfices dans leur propre contexte
qu’a un moment donné, chaque acteur ait eu l’opportunité de s’exprimer sur ses contraintes, ses doutes et ses croyances par rapport au projet
que la réussite du projet aille, autant que faire ce peut, dans le sens de l’atteinte de certains objectifs personnels des parties prenantes.

Il est parfois nécessaire d’accompagner individuellement certains acteurs pour leurs permettre d’inscrire la réussite du projet dans l’agenda de leur propre progression ou de celle de leur équipe. Dans un grand nombre de cas, on fait appel au potentiel d’adaptation du projet au contexte individuel mais également, à l’inverse, à la capacité de chacun à s’adapter aux contraintes apportées par le projet.

Ce type d’accompagnement est souvent mis en oeuvre pour le niveau d’encadrement intermédiaire (middle management ou chefs d’équipe) qui est un maillon essentiel de transmission des directives centrales au niveau local et de remontée des retours terrain vers le programme.

Chaque grand programme de transformation gagnerait à systématiser les éléments clefs (dont il est question dans cet article) au sein de son dispositif de conduite du changement :

Remonter les messages provenant du terrain lors de réunions d’informations laissant la grande place au dialogue
Mettre en place des mécanismes permettant d’adapter le programme aux réalités locales
Proposer l’accompagnement individuel des acteurs qui ont besoin de faire le lien entre leurs propres objectifs et les apports du programme.

Que mettez-vous en oeuvre pour capter le ressenti terrain à chaque phase importante d’un programme de transformation ?

Comment gérez-vous l’articulation global / local d’un tel programme ?

Parvenez-vous à tirer parti du potentiel d’adaptation de votre programme aux contextes locaux ?

Quels moyens donnez-vous aux parties-prenantes d’inscrire leurs objectifs propres dans le cadre du changement ?

VestaTeam propose aux entreprises de toutes tailles de faire levier sur leurs projets de transformation pour conférer une plus grande autonomie à leurs collaborateurs et à leurs équipes.

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Transformation, autonomie et plaisir au travail

Des rôles clairs, une organisation efficace

Les organisations pyramidales ont bien souvent tendance à générer du flou dans la répartition des rôles au sein de l’entreprise. Ceci est d’autant plus vrai que les organigrammes sont couramment basés sur des archétypes que l’on retrouve dans de nombreuses autres organisations : la direction commerciale, la direction des RH, la direction financière et dont on peut avoir tendance à penser qu’ils recoupent les mêmes activités et les mêmes responsabilités. Dans les faits, il n’en est rien et la même dénomination peut en fait recouper des réalités très différentes.

Il peut donc exister une ambigüité importante en termes de périmètre, prérogatives et même en ce qui concerne la raison d’être de certaines parties de l’organisation. Il est alors difficile d’interagir et de communiquer efficacement avec ces entités : être certain que l’on s’adresse au bon interlocuteur, que le sujet est bien traité par cette entité, etc…

Des flux de communication peu efficaces

Cette situation génère inévitablement une perte d’énergie et de temps aussi bien pour celui qui sollicite l’entité que pour ceux qui sont sollicités en son sein. Les chantiers avancent moins vite, les décisions prennent plus de temps et même lorsque je crois avoir mobilisé la bonne personne, le doute persiste quant au fait qu’il n’y ait pas, ailleurs dans l’organisation, quelqu’un à qui il incombait plus naturellement de répondre à ma requête.

Les imprécisions quant aux rôles des collaborateurs au sein de l’organisation ont, de plus, tendance à permettre le fleurissement de doublons ou à susciter, chez certains, des velléités de s’approprier de façon officieuse certains périmètres au dépend d’autres services.

Les conséquences sont impactantes pour les managers qui se trouvent en première ligne pour décoder l’organisation. Non seulement, ils doivent agir comme point d’entrée vers leur propre équipe pour traiter/aiguiller les demandes vers leurs collaborateurs, mais ils sont également en charge d’acheminer les sollicitations de leur équipe vers le monde extérieur.

Pour être efficace dans ces tâches, pour accélérer prise de décision et mise en action sur leurs projets, les collaborateurs ont besoin d’avoir une cartographie claires des rôles et responsabilités au sein de l’organisation.

Répondre aux enjeux de l’économie digitale

Force est de constater que les titres (Responsable de l’équipe de maintenance, directeur des Opérations, chef de projet) utilisés dans la plupart des organisations ne veulent souvent pas dire grand chose. A l’heure où l’organisation doit s’adapter sans cesse et déployer des talents d’agilité en réponse aux enjeux d’une société numérique aux changements constants et immédiats, les titres ont tendance à figer une réalité qui est, en fait, en mouvement. Ils donnent une fausse impression de stabilité alors que l’adaptation constante au changement est la seule règle.

Définir et publier les rôles

Certains nouveaux modes de management (Management 3.0, Holacratie, Sophocratie, Sociocratie) préconisent de définir clairement et explicitement les rôles au sein de l’organisation. Chaque instance de rôle est portée par un seul collaborateur (même si plusieurs collaborateurs peuvent tenir le même rôle avec autant d’instances qu’il y a de collaborateurs). Un collaborateur peut avoir plusieurs rôles. Clairement définis, combinables à l’envi, formalisés et communiqués à tous, les rôles peuvent être affectés, réaffectés et amendés de façon extrêmement souple.

Pour cela, des comités de gouvernance sont mis en place au niveau des équipes pour définir, faire évoluer et attribuer judicieusement les rôles au sein de l’équipe en fonction des compétences et des appétences.

Les rôles étant publiés à tout niveau (équipe, service, direction…), il est possible de traiter efficacement les demandes en faisant appel de façon claire et transparente à la personne détenant le rôle dont j’attends une action ou une décision.

De plus, les responsabilités et le degré d’autonomie sont également mieux définis au sein du rôle et chacun est capable de prendre des actions et décisions dans son périmètre de responsabilité sans devoir en référer à qui que ce soit. Les rôles clairs permettent de mettre en pratique ce vieil adage du développement logiciel en mode agile : « C’est celui qui fait qui sait ».

Le manager est ainsi déchargé d’une part des arbitrages et aiguillages qu’il avait préalablement à traiter : il n’est plus le goulet d’étranglement de la circulation de l’information (même s’il peut demeurer souhaitable que certains flux continuent à transiter par lui).

Enfin, un bon maillage et une bonne exploitation des informations contenues dans les rôles permettent d’identifier les activités orphelines (sans responsable) ou les zones de recouvrement pour lesquelles des activités ou des responsabilités sont inutilement partagées par des acteurs ou des services différents.

Accompagner la responsabilisation des équipiers

Définir explicitement les rôles nécessite un travail en profondeur au niveau de l’organisation et de ses entités.

Sur un plan individuel, cette transformation requiert d’accompagner les égos notamment pour les managers dont certains pouvaient trouver, dans l’ambiguïté de la répartition des rôles et responsabilités, un terrain propice à assoir leur pouvoir.

Il faut également accompagner ce mouvement vers une plus forte transparence par une responsabilisation des collaborateurs à tout niveau. Ceci passe en particulier par une prise en compte accrue de ce que veulent faire les employés (gestion par les appétences).

L’organisation de séminaires d’équipes permet de décliner la mission de l’équipe, les rôles qu’elle contient, les règles du jeu, les modalités de gouvernance (notamment pour maintenir les rôles).

Pour accompagner le changement de culture en terme de prise de décision et d’autonomie, il faut aider chaque collaborateur à assumer ses nouvelles responsabilités : investi d’un ou plusieurs rôles clairs, chacun doit prendre conscience qu’il est légitime pour prendre des décisions de façon autonome lorsque celles-ci se trouvent dans son périmètre de responsabilité. Le grand changement vient du fait que chacun devient responsable, pas seulement le manager. Plus motivés, participants activement à la gouvernance de leur équipe, les équipiers sont plus efficaces, deviennent force de proposition et se responsabilisent.

Vesta Team accompagne les entreprises à autonomiser leurs équipes pour gagner en efficacité et mieux travailler ensemble.

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Renforcer la cohésion de votre équipe

Il est des incontournables à considérer impérativement pour assurer une bonne synergie au sein de votre équipe. Il s’agit tout d’abord de savoir où l’on va et d’avoir formalisé ce à quoi l’équipe est destinée. L’ambiance de travail est également fondamentale et passe par la capacité de chacun de s’exprimer en son nom avec respect et bienveillance et de savoir donner du feedback constructif à ses interlocuteurs et à ses collègues. Enfin la bonne efficacité du groupe dépend du degré d’autonomie conféré à chacun : dotés d’une vision inspirante, plus les membres de l’équipe sont autonomes dans leur travail, plus ils sont concernés et investis dans leurs tâches.

Partager une vision

Il s’agit de définir et partager une image claire de ce à quoi l’équipe est destinée dans une acceptation large. La vision doit donner de la perspective à long terme et s’inscrire dans le projet de l’entreprise. Il s’agit de répondre à la question : en quoi l’action de l’équipe s’inscrit-elle à long terme dans la stratégie de l’entreprise ?
La vision permet de décliner des objectifs à Court et Moyen terme. Ces objectifs sont spécifiques, réalistes et accompagnés d’une date de réalisation attendue. Les objectifs font partie de la mission de l’équipe. Cet élément est fondamental pour fédérer les membres de l’équipe autour d’un projet commun. La mission de l’équipe reprend les objectifs en intégrant également les activités, les rôles, les principaux entrants (ce dont l’équipe a besoin de la part d’acteurs extérieurs pour réaliser ses activités), les principaux livrables (la production tangible de l’équipe).
L’ensemble de ces éléments permet à chaque membre de l’équipe mais également aux acteurs interagissant avec elle d’appréhender précisément son rôle et sa raison d’être.
Partager la vision est ainsi un facteur fondamental de cohésion de l’équipe.

Construire ensemble la feuille de route

Une fois les fondamentaux explicités, il est nécessaire de décliner vision et mission sur un plan opérationnel en construisant ensemble la feuille de route des projets que doit mener l’équipe. On prendra soin de faire cet exercice en présence des responsables de chacun desdits projets de façon à en mettre en perspective les différentes initiatives. Il s’agit notamment d’identifier et de prendre en compte les dépendances, pré-requis et synergies qui existent entre les différents projets.
Ainsi, on dispose d’une feuille de route partagée entre les différents porteurs des projets de l’équipe qui permet à chacun de connaître et porter la réalité opérationnelle et les principales contraintes / opportunités de l’équipe.

Favoriser l’expression de chacun et savoir accueillir et prendre en compte les feedbacks

Bien travailler ensemble c’est également bien communiquer. Les techniques de communications non-violentes basée notamment sur l’utilisation du « je » et sur l’expression des impressions et sentiments permet d’échanger au sein et à l’extérieur de l’équipe de façon pacifique et constructive. Respect et bienveillance doivent également être la règle encouragée et mise en pratique par le management.

Conférer de l’autonomie

Disposer d’une latitude suffisante pour prendre des initiatives et organiser son propre travail est incontestablement un gage de motivation et d’efficacité. Pour acquérir de l’autonomie, chaque membre de l’équipe doit maitriser la vision et disposer des moyens nécessaires pour mener à bien sa mission. Cela passe bien évidemment par la formation, élément indispensable pour maîtriser techniques et savoir-faire mais il est également important que la personne sache où trouver les moyens dont elle a besoin. Les partages réguliers, les réunions d’équipes, les présentations informelles permettent de faire circuler l’information concernant « qui fait quoi » et de savoir identifier rapidement les personnes au sein et à l’extérieur de l’équipe qui sont susceptibles d’apporter leur soutien ou leurs ressources. Ainsi, la personne acquiert de l’autonomie car elle sait par elle-même identifier des moyens concrets de mener à bien les missions qui lui sont confiées.

Offrez-vous un environnement propice à une l’expression libre de feedbacks de votre équipe ?
A partir de la vision générale de l’entreprise, avez-vous collectivement travaillé à la mission de l’équipe ?
Etes-vous satisfait du niveau de cohérence des différentes initiatives de votre équipe ?

VestaTeam organise et anime des séminaires dédiés pour renforcer la cohésion des équipes professionnelles à travers le partage d’une vision, la construction de la feuille de route et l’exploitation structurée des souhaits d’améliorations des participants.
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Harmonie et efficacité au sein d’une équipe

De quels moyens disposent les équipes professionnelles pour favoriser l’harmonie et l’efficacité dans une équipe, dans le respect de chacun de ses membres ?

Une équipe doit fondamentalement pouvoir reposer sur des bases solides en termes d’organisation :

Avoir une mission claire et motivante
Qui soit comprise à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe
Disposer d’une vision sur la façon de remplir cette mission
Sur un plan stratégique et des objectifs pour progresser concrètement vers cette cible
Définir les rôles et les activités de chacun p
Pour contribuer à remplir la mission et atteindre les objectifs de façon tangible et mesurable
Disposer d’un système de pilotage
Qui permette d’instruire les dossiers, de mesurer et partager les résultats et d’arbitrer les décisions à prendre.

Ces fondamentaux permettent de donner du sens au travail de l’équipe et d’assurer que chacun l’assimile et y contribue.
Pour améliorer l’efficacité et l’harmonie de l’équipe, il est également nécessaire que chacun de ses membres adopte une attitude appropriée lors de ses interactions avec les autres, qu’ils soient membres de l’équipe ou non.
Des compétences de savoir-être sont ainsi indispensables au fonctionnement harmonieux d’un groupe partageant une même mission.
Parmi ces compétences, il faut distinguer :

faire preuve d’une attitude ouverte et optimiste, savoir accueillir, écouter et respecter
démontrer de l’empathie et savoir se mettre à la place de l’autre
exprimer ce que l’on ressent et faire preuve d’assertivité

Faire preuve d’une attitude ouverte et optimiste

Il s’agit principalement, quelle que soit sa position hiérarchique, de considérer la relation comme celle de deux alter-egos. Cela implique, dès le premier contact, d’accueillir l’autre comme un égal.

Comme nous n’avons jamais l’occasion de refaire une bonne première impression, il faut apprendre à établir le contact : le regard, la posture et les mots que l’on prononce lorsque nous rencontrons quelqu’un pour la première fois. Ils sont déterminants pour la suite de la relation que l’on va entretenir avec la personne. Je recommande à ce sujet le très bon ouvrage de Nicholas Boothman : « Tout se joue en moins de 2 minutes » qui explique les meilleures pratiques pour établir le contact avec quelqu’un.

Dès la première rencontre et tout au long de la relation, le respect mutuel est par la suite important car il permet à chacun de se sentir reconnu dans son expression et dans son ressenti.
Une attitude ouverte et optimiste repose également sur l’écoute que l’on qualifie souvent d’active ou de non intrusive. Il s’agit d’être tendu vers la compréhension de ce que l’autre souhaite exprimer, sans jugement et en évitant au maximum toute interprétation déformante. Savoir écouter ne veut pas dire être passif ou se contenter de reformuler (ce qui est par ailleurs une façon très efficace de vérifier que l’on a bien compris).

Il faut également user du questionnement pour pénétrer dans les schémas de pensée de son interlocuteur qui parle avec son propre vocabulaire et fait référence à son propre contexte et à son propre environnement. Les questions que je pose permettent d’appréhender l’univers de l’autre et de replacer son expérience dans une carte du monde à laquelle je peux prétendre avoir accès parce que j’en détiens un certain nombre de clefs (vocabulaire commun, compréhension du contexte, analogies avec ma propre expérience…).

Certains prétendent qu’il faut laisser parler son interlocuteur pour arriver à le comprendre. Au contraire, je pense qu’il faut lui poser des questions sur le sens des mots qu’il emploie, sur le contexte et les conditions qui sous-tendent ses affirmations. Cela me permet de faire des analogies et des ponts entre nos deux cartes du monde et renforce la compréhension mutuelle.

Démontrer de l’empathie et savoir se mettre à la place de l’autre

Ceci est particulièrement important pour toutes les interactions nécessitant de convaincre ou de rechercher les motivations de son interlocuteur.
Si j’ai appris à me mettre « dans ses chaussures« , je sais ce que je dois faire pour lui confier un travail, le convaincre de participer à un groupe de travail ou l’inciter à faire les efforts que je lui demande. Je sais également accepter son point de vue lorsqu’il m’indique qu’il n’est pas en mesure de faire ce que je lui propose.
Cette aptitude est particulièrement importante pour :

entreprendre une négociation pour laquelle il est nécessaire de bien percevoir les enjeux de celui qui doit être considéré comme un partenaire dans la recherche d’une solution commune qui convienne aux deux parties
déléguer une tâche à quelqu’un. Il est alors primordial de comprendre que mon interlocuteur a besoin de s’approprier le contexte dans lequel la tâche confiée s’inscrit et comment son travail va contribuer à l’objectif général
motiver un membre de l’équipe. Il faut alors chercher à comprendre quelles sont les thématiques auxquelles la personne va être sensible. On peut s’appuyer pour ce faire sur des modèles comme le SONCAS qui schématisent, souvent assez sommairement, les motivations individuelles sur lesquelles on peut s’appuyer pour présenter les choses de façon à ce que cela « parle » à l’interlocuteur.

Exprimer ce que l’on ressent et faire preuve d’assertivité

C’est un facteur clef majeur de succès pour renforcer l’harmonie et l’efficacité au sein d’une équipe. Pour aller plus loin, vous pouvez lire l’article disponible sur ce blog : l’assertivité, la carte et le territoire.

Adoptez-vous une démarche participative pour construire et maintenir les règles de fonctionnement de votre équipe ?
Les membres de votre équipe sont-ils capables de confronter leurs points de vue (même s’ils sont différents) ?
Cultivez-vous, au sein de votre équipe, l’empathie, la libre expression de vos ressentis et le non jugement ?
Privilégiez-vous la recherche de solutions à la résolution des problèmes ?

Je propose d’accompagner les équipes professionnelles dans la recherche de l’autonomie. Cet accompagnement, décrit sur mon site vestateam.fr, se décline en deux axes :

le coaching d’équipe (associé éventuellement au coaching individuel)
la conception et l’animation de formations en management mettant particulièrement l’accent sur la qualité de la relation et l’autonomisation des individus.

Pour toute question relative à ces accompagnements, n’hésitez pas à me contacter en utilisant le formulaire de contact.

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