En ces temps de retour (salutaire ?) à soi, je ressens fortement une élévation de notre niveau de conscience collective et de volonté de revenir à l’essentiel, notamment à travers ce que je peux lire ou voir sur ce réseau.
Dans son livre Sapiens, Yuval Noah Harari nous présente la façon dont Homo Sapiens a conquis la planète parce qu’il a été la seule espèce humaine à arriver à fédérer des groupes très importants d’individus. D’autres espèces humaines aujourd’hui disparues comme Neandertal – dont Sapiens a été le contemporain – ne possédaient manifestement pas cette capacité. Sapiens est (et c’est une de ses caractéristiques d’après Harari), capable de rassembler des communautés de plusieurs millions voire milliards d’individus sous la bannière d’un système de croyances qu’il soit politique, économique ou religieux. L’appartenance à une communauté conduit ses membres à parler de « nous » (ceux qui croient comme moi) et d’ « eux » (le reste du monde). Cela introduit un sentiment de séparation avec le Tout auquel le reste du règne animal semble pourtant en lien indéfectible.
De par ses activités, notre espèce semble aujourd’hui avoir oublié que nous sommes tous reliés, entre membres de l’espèce humaine, avec le Vivant, notre Terre et plus largement encore. Nous nous sentons séparés et privilégions invariablement le « nous » (mon confort, celui de ma famille, de ma communauté humaine) au détriment du « eux » (les autres communautés humaines, les animaux, la nature) comme si les liens qui nous unissaient n’existaient pas.
C’est sans doute une des raisons qui nous ont conduites à la situation actuelle où nous « consommons » davantage que ce que la Terre est en capacité de produire parce que chacun agit en compétition pour subvenir toujours plus à des besoins qui n’en sont pas toujours.
L’entreprise est un lieu incomparable pour développer et cultiver des relations et des liens de qualité entre collaborateurs mais aussi avec les clients et les partenaires en ayant en tête que nous sommes tous dans la même barque. Ce faisant, chacun fait l’expérience de la complexité du monde : il n’y a pas une mais des réalités et chacune est en lien avec les autres. Des relations de qualité où l’écoute, l’empathie et l’acceptation des différents points de vue permet d’aborder la complexité du monde et de prendre progressivement conscience du Tout.
La conscience précède l’action juste. Pour agir juste, agir en conscience, commençons par observer et accueillir ce qui est. Le véritable libre arbitre consiste à lâcher prise depuis cet espace de conscience plutôt que de passer notre temps à peser mentalement le pour et le contre.
Mon métier prend sens. Je permets à mes clients de percevoir la complexité et de sortir d’une interprétation duale du monde : moi vs les autres, nous vs eux, le bien vs le mal et les accompagner à mon niveau à prendre conscience de l’Unité.
Je pense à l’immensité du Cosmos, tellement grand que je suis incapable de me le représenter, je suis soulagé, je suis le Cosmos et cette petite planète qui est la maison de mon être incarné n’est finalement pas plus grosse qu’un cheveu sur ma tête à l’échelle de l’Univers. Des cheveux, il m’en tombe tous les jours. Des planètes, des espèces, il en disparaît aussi constamment.
Tout a une fin. Notre espèce vit peut-être ses dernières années. Homo Conscientus va peut-être succéder à Homo Sapiens ?
Alors que l’Homo Sapiens était enclin à se fédérer autour de croyances ou d’une bannière pour former des groupes « nous » contre « les autres », les actions de l’Homo Conscientus sont issues d’un espace de conscience.
Je me sens fort et confiant, fragile et dans l’incertitude : l’avenir n’est jamais certain. Notre maison brûle et un niveau de conscience s’éveille. Puisse cette période de retour (salutaire ?) à soi permette au plus grand nombre d’observer, accueillir et agir en conscience.
Au cours de ma carrière de consultant puis plus récemment de coach DevOps, j’ai souvent constaté l’incompréhension qui règne entre les différentes parties prenantes de la fourniture d’un service informatique.
Les intérêts et les objectifs des uns vont parfois à l’encontre de ceux des autres. L’antagonisme souvent mis en avant entre Dev et Ops est, à ce titre, emblématique.
Entre des Dev qui veulent aller plus vite jusqu’à la mise en production qu’ils estiment parfois qu’ils sont en mesure de maîtriser et des Ops soucieux de la prise en compte anticipée des exigences techniques et des normes et standards de la production.
Ceci ne doit pas nous faire oublier qu’il y a, au cœur de toute initiative DevOps qui se respecte, un travail sur la culture, l’organisation Agile et l’outillage et qu’une grande partie des objectifs du DevOps est source de motivation pour l’ensemble de ses parties prenantes.
Cet article propose une analyse des profils types des principaux acteurs impliqués dans le DevOps sous forme de personas. Nous proposerons, ensuite quelques moyens de concilier les motivations des uns et des autres pour donner toutes les chances de succès à la mise en place progressive de nouveaux modes de fonctionnement.
Les Parties prenantes
Dans cette partie, je propose une descriptions des acteurs du DevOps avec l’aide des « personnas » qui permettent de présenter chaque profil comme s’il s’agissait d’une personne dont on décrit les principales caractéristiques.
Commençons par l’ingénieur de développement. Dans de nombreuses structures, il intervient au sein d’une équipe agile de 4 à 8 personnes. La mise en œuvre des principes Agile et leur appropriation par les équipes est une des conditions nécessaires au DevOps.
Je vous présente Franck, il est sysadmin, ingénieur de production, on l’appelle plus simplement l’Ops. Il est notamment le garant des règles de la production, du respect des normes et standards techniques et de la traçabilité de ce qui est fait en production.
Amélie est middle Manager dans L’IT. Depuis l’avènement des équipes agile, son rôle change. Elle a parfois du mal à trouver sa place dans ce nouvel écosystème.
Paul est directeur informatique. Qu’il soit CIO, CTO ou CDO, il doit composer avec un SI historique qui ne peut évoluer qu’à grand renfort d’investissements importants et l’avénement (et l’urgence) du digital. Il sent bien que ces histoires d’Agilité et de DevOps ont quelque chose de bon mais il a souvent du mal à le quantifier.
Représentante ultime des utilisateurs et de la raison d’être de l’entreprise, Françoise est à la tête d’une direction métier. Elle ne cherche pas particulièrement à comprendre l’IT mais voit d’un assez bon œil l’implication directe de ses équipes dans les projets informatiques.
Et après ?
Alors que faire avec tout cela ?
Cela peut ressembler de prime abord à un champs de contraintes…
Mais à y regarder de plus près et en allant au-delà de la mise en place d’un pipeline de distribution (qui est bien souvent la partie immergée de l’iceberg DevOps), il y a pas mal de choses à faire pour alimenter la motivation des parties prenantes et avancer résolument sur le chemin :
Accorder une place à l’Ops au sein de l’équipe intégrée
Se doter d’une structure permettant de définir et faire évoluer les normes et standards
Adosser l’initiative DevOps à une démarche Cloud volontaire
Identifier, mesurer et suivre des indicateurs alignés avec les objectifs du DevOps
Faciliter le design et la mise en place de communautés par practice
Allons voir chacun de ces points d’un peu plus près…
Accorder une place à l’Ops au sein de l’équipe intégrée
De quoi s’agit-il ?
De faire en sorte qu’un Ops puisse prendre part à tout ou partie des rituels de l’équipe intégrée
Pour quoi faire ?
Prendre en compte le plus tôt possible les exigences non fonctionnelles liées notamment à la sécurité, la disponibilité, la continuité et les intégrer au backlog produit…
Guider l’équipe dans le respect des bonnes pratiques de production et la bonne utilisation des normes et standards
Permettre d’apporter un éclairage sur la faisabilité technique de certains développements et sur les capacités d’évolution des normes en cours
Faciliter la compréhension des outils orientés Ops du pipeline DevOps
Gains pour l’ensemble des parties prenantes :
Time To Market accéléré par l’anticipation des enjeux techniques et un meilleur respect des normes
Standardisation progressive du SI en évaluant mieux et plus en amont le coût du « non standard »
Accélération de l’adoption des outils du pipeline
Accorder à l’Ops sa juste place au sein de l’équipe intégrée est, à mon sens, un des fondements de la démarche DevOps.
Se doter d’une structure permettant de définir et faire évoluer les normes et standards
De quoi s’agit-il ?
De standardiser et de normaliser les environnements techniques mis à disposition pour héberger les applications informatiques
Pour quoi faire ?
Maintenir et faire évoluer le référentiel des normes et standards en prenant en compte les nouveaux besoins techniques des équipes
Proposer et faire connaître les règles et le processus de gestion du référentiel
Permettre aux évolutions et innovations de s’inscrire plus harmonieusement dans l’existant
Gains pour l’ensemble des parties prenantes :
Connaissance et bonne utilisation des normes et standards
Gain de temps et d’énergie pour maîtriser les environnements
Maîtrise du processus de soumission d’une évolution ou d’une innovation
DevOps et automatisation riment nécessairement avec standards connus et appliqués.
Adosser l’initiative DevOps à une démarche Cloud volontaire
De quoi s’agit-il ?
De mettre à disposition de façon rapide et fiable les environnements standards
Pour quoi faire ?
Disposer d’environnements de façon prédictible
Bien maîtriser le provisioning / dé-provisioning
Pouvoir distinguer différentes qualités de service (sécurité, disponibilité, résilience,…) selon les besoins
Gains pour l’ensemble des parties prenantes :
Accélération du Time To Market à tous les stades du cycle de vie
Le juste environnement au juste prix pendant la durée qui convient
Garantie du standard
Adaptation possible au niveau infrastructure, Plateforme ou Applicatif
Pas de DevOps sans provisioning d’environnements automatisé donc pas de DevOps sans Cloud.
Identifier, mesurer et suivre des indicateurs alignés avec les objectifs du DevOps
De quoi s’agit-il ?
De disposer de métriques qui permettent de mesurer le succès de l’initiative DevOps
Pour quoi faire ?
Légitimer la démarche
Motiver les troupes
Renforcer l’alignement des objectifs et des moyens nécessaires pour les atteindre
Gains pour l’ensemble des parties prenantes :
Gagner en confiance
Accueillir et célébrer les succès
Se fixer de nouveaux objectifs encore plus ambitieux
Les équipes n’agissent pas uniquement dans le sens de ce qui les motivent mais aussi par rapport à ce qui est évalué/mesuré.
Faciliter le design et la mise en place de communautés (par métier, domaine business, rôle, type d’outils…)
De quoi s’agit-il ?
De permettre de structurer la connaissance collective et de faire en sorte qu’elle se diffuse
Pour quoi faire ?
Structurer la documentation et les binaires utilisés
Permettre un accès et une contribution simple à la connaissance
Fournir assistance et partage de bonnes pratiques
Gains pour l’ensemble des parties prenantes :
Possibilité d’avoir accès à de la documentation et l’expertise pour mettre en place et utiliser certains outils du DevOps
Ré-utilisation accrue de l’intelligence de l’organisation
Enrichissement mutuel des membres des communautés et recensement des compétences.
Le DevOps implique de nombreux corps de métier. Il serait illusoire de penser tous les maîtriser au sein d’une entité centralisée.
En conclusion
Une initiative DevOps qui atteint ses objectifs commence le plus souvent par du « bien travailler ensemble ».
Intégrer les Ops au sein de l’équipe agile est, de ce fait, LA priorité qui va permettre une bonne acculturation Agile/DevOps et de favoriser la compréhension mutuelle des cultures, enjeux et objectifs. Ce faisant, les équipes apprennent à travailler efficacement ensemble et l’osmose entre le fonctionnel et le technique peut se faire. Disponibles en production plus tôt et avec une meilleure qualité, les développements sont également plus pertinents par rapport au socle technique de l’entreprise et l’émergence de nouveaux besoins permet de moderniser et de standardiser le SI.
Découvrez aussi notre vidéo sur le rôle du coach DevOps
Suite au succès des 2 précédentes sessions qui ont regroupé 15 personnes d’horizons différents (consultants, coachs agiles, managers), nous avons le plaisir de vous proposer une nouvelle session de formation au coaching d’équipe.
Cette formation sera organisée en 3 modules :
Du 11 au 13 Mars 2019 : les bases du coaching
Du 11 au 12 Avril 2019 : la cohésion d’équipe
Du 9 au 10 Mai 2019 : la co-construction.
Description de la formation :
Cette formation s’adresse aux managers et aux professionnels (consultants, agilistes) souhaitant accompagner les équipes dans leur montée en maturité collective.
La formation vise à :
Acquérir les bases du coaching : posture, écoute, questionnement…
Disposer des outils permettant de renforcer le niveau de cohésion d’une équipe
Se doter des moyens efficaces d’accompagner la co-construction d’un groupe ou d’une équipe
Pourquoi ?
A l’issue de la formation les participant(e)s seront capables :
d’adopter une posture basse permettant de faire émerger les solutions de leurs clients (équipes ou individus)
d’utiliser les outils de coaching pour renforcer la cohésion d’une équipe et lui permettre d’assurer son développement
de disposer des bases nécessaires pour poursuivre efficacement leur progression en tant que coach d’équipe.
Comment ?
Le dispositif consiste en 3 modules de formation conçus comme des coaching collectifs pour un groupe de 10 personnes maximum. Le groupe se retrouvera dans les locaux lumineux et spacieux de l’Agile Tribu pour partager et expérimenter des situations d’accompagnement individuel et d’équipe.
Pour qui ?
Le dispositif s’adresse à tout animateur de travaux en équipes : managers, spécialistes de l’agilité, consultants, coachs souhaitant se spécialiser dans le coaching d’équipe.
Quoi ?
Le contenu de la formation est détaillé dans le document ci-dessous. Chaque module est séparé du suivant par 4 semaines permettant de pratiquer l’intervision entre participants et de mettre en pratiques les enseignements sur le terrain.
Depuis plusieurs années que j’accompagne les plus grands comptes dans leur démarche DevOps en compagnie de mon collègue Sylvain Gautier, je me rends compte que la plupart de nos clients sont déjà bien engagés dans la mise en œuvre des solutions techniques leur permettant d’outiller leur pipeline. Les standards de fait ont émergé et nos clients semblent s’y retrouver dans l’offre proposée (finalité et couverture fonctionnelle). Il est cependant un domaine qui semble aujourd’hui plus ardu à aborder car il remet en cause les modes de fonctionnement (silos, mode ticket, faible collaboration).
Vous qui avez entamé (ou qui êtes sur le point d’entamer) une démarche DevOps, ce court article vous invite à vous focaliser sur 5 objectifs pragmatiques pour transformer de façon durable la culture de la collaboration au sein de votre organisation informatique et avec le métier.
Objectif n°1 : les exécutifs doivent sponsoriser la démarche en toute connaissance de cause et leurs préconisations doivent être prises en compte
Moyens d’y parvenir : sensibiliser les décideurs aux tenants et aboutissants de la démarche DevOps et recueillir leurs enjeux et contraintes.
Objectif n°2 : permettre aux équipes de mesurer ce que l’on peut attendre d’une démarche DevOps
Moyens d’y parvenir : Partager avec les équipes ce que sont les grandes lignes du DevOps (principes et bonnes pratiques notamment) sur un plan organisationnel et fonctionnel.
Objectif n°3 : définir une cible motivante et la partager pour que chacun s’inscrive dans la démarche
Moyens d’y parvenir : exprimer les objectifs de la mise en place du DevOps, identifier les priorités pour y parvenir de façon pragmatique et établir la roadmap.
Objectif n°4 : monter en maturité sur la cohésion, l’organisation et les pratiques agiles / DevOps
Moyens d’y parvenir : proposer des ateliers pour renforcer la cohésion, co-construire l’organisation cible et bâtir des plans de progrès pragmatiques.
Objectif n°5 : permettre à la nouvelle organisation d’acquérir l’autonomie nécessaire pour poursuivre sa progression
Moyens d’y parvenir : Former des coachs internes DevOps pour donner la capacité à la nouvelle organisation d’accompagner par elle-même équipes et individus.
Qui sommes-nous ? : nous sommes 2 coachs très expérimentés qui accompagnons depuis plusieurs années les plus grands groupes à faire progresser leur démarche DevOps et à en tirer le maximum de bénéfices :
sensibilisation des dirigeants et formation des équipes
définition des objectifs et de la roadmap DevOps
accompagnement à la montée en maturité agile et DevOps des équipes
formation des coachs DevOps de la nouvelle organisation.
Coach d’équipe et ancien dirigeant d’une practice Conseil en DevOps et management de l’IT, Loïc anime des ateliers d’intelligence collective visant à rendre les équipes plus autonomes. Passionné par la réussite collective des projets, Sylvain est un coach agile et DevOps qui accompagne les projets DevOps de toutes tailles.
Première vidéo d’une série de 2 consacrées au développement du potentiel et de l’autonomie de l’équipe. Dans cette vidéo, vous trouverez des conseils pour renforcer la cohésion d’équipe.
A apprendre, connaître et savoir utiliser les bonnes pratiques du marché, maîtriser des techniques, des outils qui vous permettront d’aller plus loin dans votre pratique et même adopter une nouvelle posture.
Vous souhaitez aussi expérimenter à travers des jeux (sérieux ou moins sérieux) et des mises en situation de façon à toucher du doigt la valeur ajoutée de ce qui vous est proposé et éprouver sa mise en pratique.
Un temps de formation est souvent le moment de vivre les changements qui sont sensés s’opérer en vous pour en ancrer les bénéfices et réaliser des prises de conscience.
Vous estimez probablement qu’une formation est aussi un espace d’échange avec le formateur et les autres participants pour enrichir les points de vue et partager les expériences.
Comment favoriser ces échanges, renforcer l’expérimentation et vivre plus intensément (et de façon durable) les changements apportés par la formation ?
Et si vous placiez l’échange et la co-construction au cœur de vos dispositifs de formations ?
Former des équipes constituées, une vraie opportunité de faire levier sur l’intelligence collective
Quand les personnes à former sont issues d’une même équipe ou d’un même service, il est utile de combiner l’apport d’apprentissages sur les domaines d’expertise qui sont le sujet de la formation avec des séquences au cours desquelles l’intelligence collective de l’équipe sera mise à contribution.
Ce faisant, on forme tout autant chaque membre de l’équipe que l’équipe dans son ensemble en tirant partie de sa capacité à créer et à apprendre.
Les apports sont nombreux avec un tel dispositif :
– Les bonnes pratiques sont partagées et il est également possible de travailler sur leur application concrète dans le contexte de l’équipe
– De nouveaux modes de fonctionnement de l’équipe au sein de son écosystème peuvent être identifiés pour maximiser les bénéfices de la formation
– De nouvelles solutions innovantes peuvent émerger au sein de l’équipe pour apporter des réponses durables à certains de ses challenges.
Exemple de formation s’appuyant sur la dynamique créative d’une équipe
J’ai récemment organisé et animé une formation de 3 jours auprès d’un cabinet de conseil. Il s’agissait de former les managers du cabinet sur des thèmes liés au management : « communiquer, travailler ensemble, cultiver la relation client, développer le potentiel de son équipe et déléguer ». J’ai largement utilisé l’intelligence collective de cette équipe pour lui permettre de réaliser, construire et expérimenter les pratiques managériales du cabinet.
Inutile de vous dire que je n’ai pas utilisé beaucoup de slides sur les 3 jours !
Voici les 4 étapes qui ont jalonné cette formation.
Etape 1 : Faire un état des lieux pour mettre les enseignements en perspective
La première étape à consister faire réfléchir les managers sur leur rôle et sur les compétences qui leur semblaient nécessaires pour l’exercer efficacement. Cet atelier a été réalisé en utilisant des espaces sur lesquels les principales missions et compétences du manager étaient rassemblées par thème par l’équipe.
Ce premier résultat tangible a constitué un point de départ fort utile pour la suite de la formation : il m’a permis de proposer à chacun de se positionner personnellement par rapport aux compétences que l’équipe avait identifiées comme nécessaires.
J’ai par la suite proposé une séquence de bilan de l’équipe (ses points forts et ses axes d’amélioration) qui a également permis de mettre en évidence les points particuliers sur lesquels l’équipe devait collectivement travailler. Cela a constitué un autre entrant important pour la suite du cursus.
La phase d’état des lieux permet d’identifier les objectifs individuels et collectifs de la formation
Etape 2 : Partager les pratiques et bénéficier de l’intelligence collective
Au cours de la formation, nombreuses ont été les séquences de partage et de construction à travers des ateliers structurés : comment détecter une opportunité commerciale, comment la clôturer, quels objectifs fixer à son équipe, que faut-il déléguer, comment déléguer efficacement. Ces partages ont également été mis en œuvre à travers des jeux de rôle dont les situations étaient issues du vécu des participants.
Etape 3 : Bénéficier de l’apport des outils de coaching d’équipe utilisés pendant la formation
J’ai pris le soin de décrire en détail chacun des outils d’animation (souvent issus de techniques de coaching d’équipe) utilisé lors de la formation. Ainsi, les managers qui ont suivi la formation sont aujourd’hui en mesure de réutiliser ces outils avec leurs propres équipes. L’équipe des managers est également capable de les mettre à profit pour poursuivre son propre développement d’équipe à l’issue de la formation.
Etape 4 : Travailler sur l’équipe
Lors de cette formation, les participants se sont montrés impliqués et forces de proposition sur nombre d’aspects de leur fonction de manager. Outre les apports propres « classiques » de ce type de formation au management (que je pourrais qualifier de bonnes pratiques du marché), l’équipe des managers de ce cabinet de conseil a entrepris une véritable réflexion sur son rôle et sur sa place au sein de l’organisation. Les travaux de ces 3 jours ont d’ailleurs donné lieu à un dialogue avec la direction du cabinet pour conduire certains chantiers qui y ont été identifiés. La formation a été l’occasion de construire ensemble la « maison commune » de l’équipe.
Formez-vous, transformez-vous !
En conclusion, former une équipe constituée peut présenter un triple intérêt :
– Il s’agit d’abord de partager des bonnes pratiques pertinentes et utiles dans le contexte de l’équipe
– Une formation qui met en œuvre l’intelligence collective permet également de mettre à contribution l’équipe pour co-construire des modes de fonctionnement en lien avec l’objet de la formation.
– Enfin cela permet à l’équipe et à ses membres de s’approprier les techniques d’animation d’équipe qui ont été utilisées durant la formation.
De telles formations sont pérennes dans le temps, et il est aisé, pour les participants, d’en appliquer les enseignements puisqu’ils sont directement issus du contexte de leur équipe et de son écosystème. Contactez-moi pour plus d’information : Loïc Delcros au 06 85 44 10 56 www.vestateam.fr
Faire part de sa vulnérabilité en environnement professionnel peut, à première vue, paraître contre-productif. Nombre d’entre nous sommes convaincus de la suprématie de la force sur la faiblesse, de l’infaillible sur l’imprévisible ou encore de la certitude sur le doute. Cette croyance se rencontre au sein des équipes professionnelles et s’avère encore plus marquée lorsque l’on observe des relations entre partenaires commerciaux (entre un client et son fournisseur par exemple). Et pourtant… …Pourtant on travaille d’autant mieux ensemble que l’on se connaît …Pourtant on est d’autant plus apte à trouver des solutions que l’on ne cache pas les obstacles et les difficultés y compris celles qui proviennent des limites individuelles …Pourtant les bonnes décisions sont souvent prises lorsque l’on dispose d’un maximum d’informations sur une situation (et pas seulement de la face immergée de l’iceberg).
L’ouverture pratiquée au sein d’une équipe et sa capacité à ne pas juger ses membres par rapport à leurs points faibles est une vraie force pour bien fonctionner ensemble et être ne mesure de saisir les opportunités de faire marcher la synergie et la complémentarité. Savoir accueillir les vulnérabilités c’est :
Prendre conscience des limites de chacun et d’agir en conséquence (demander de d’aide, accepter les suggestions, se former pour monter en compétence, …)
Enrichir la connaissance qu’a chacun de lui-même et des autres à partir du moment où tous sont conscients que nul n’est parfait
Etre en mesure d’optimiser la distribution des rôles pour maximiser l’efficacité collective et le plaisir que chacun prend dans son travail.
Développer cette capacité de l’équipe et de chacun de ses membres à se montrer plus humbles, plus authentiques et plus ouverts est un travail passionnant qui passe, en particulier, par la connaissance mutuelle. C’est le gage de relations équilibrées et respectueuses dans laquelle chacun est capable d’exprimer ses émotions et ses difficultés de façon maîtrisée et saine.
Autres conséquences bénéfiques : la multiplication des échanges, le fait d’apprendre à reconnaître ses erreurs, l’envie accrue de travailler ensemble, la plus grande capacité à accueillir les difficultés et œuvrer à la réussite commune …
Inversement, s’il n’y a pas suffisamment d’échange pour qu’un minimum de confiance s’instaure, l’équipe se trouve dans une sorte de léthargie collective : personne ne dit rien sur personne, c’est le consensus mou, il n’y a pas de conflit parce que personne ne parle à personne. Or le conflit constructif : la confrontation des idées, le fait d’être capable d’exprimer son point de vue aux autres, est une compétence fondamentale d’une équipe qui réussit. Si j’ai trop peur pour exposer ma vulnérabilité au groupe, je me mure dans un mutisme qui finit par scléroser l’activité collective.
Je vous propose 3 exercices que j’utilise avec les équipes que j’accompagne pour adopter une attitude plus ouverte entre collègues. Ces exercices sont utiles en particulier pour tenter de trouver collectivement des solutions mais aussi, plus simplement, pour se sentir compris et soutenus.
1 Le blason pour se présenter de façon structurée et ludique
Cet exercice est particulièrement efficace pour des équipes dont les membres ne se connaissent pas très bien (fusion, nouveaux venus, nouvelle équipe,…).
Chacun prend 5 à 10 minutes pour préparer son blason personnel avant de le présenter au groupe en 3 minutes. On peut faire figurer de nombreux éléments sur un blason : forces, faiblesses, parcours, réussites, rêves, peurs, valeurs, devise personnelle… On peux
A vous de choisir les rubriques qui conviennent le mieux à la personnalité et à la dynamique de votre équipe.
Cet exercice permet de faire connaissance à un niveau plus profond et personnel que ce que ne permettent les échanges quotidiens entre collègues tout en structurant les présentations de telle sorte qu’elles soient à la fois ludiques, rapides et faciles à suivre.
2 Conversation privée pour partager sa vulnérabilité avec un autre membre de l’équipe
Il s’agit, pour chaque participant, de préparer les points faibles, incompétences, peurs, doutes, craintes qu’il préférerait garder secrets. L’idée sera d’en parler avec un autre membre de l’équipe lors d’une conversation privée (par exemple sous forme de speed meeting). Celui qui reçoit alors la « confidence » pourra poser des questions et demander des éclaircissements mais se gardera strictement de tout jugement.
Cet exercice est à la fois un cadeau de confiance fait à celui qui écoute mais également un moyen pour celui qui expose sa vulnérabilité d’exercer cette capacité à être entendu et compris sans évaluation ni jugement.
L’exercice renforce la confiance de chacun dans la capacité du groupe à entendre sans juger.
3 La chaise chaude pour que chacun puisse exprimer ce qu’il pense de chacun
Chaque membre de l’équipe écrit pour chacun des membres de l’équipe :
Quels sont ses 2-3 principaux atouts pour contribuer à la réussite de l’équipe ?
Quels sont ses principaux axes d’amélioration pour mieux contribuer à la réussite de l’équipe ? (cette phase est facultative)
Quelle suggestion pourrais-je lui faire (commençant par « et si… ») ?
Ensuite, chaque membre de l’équipe prend tour à tour place sur une chaise (dite chaise chaude) et les autres membres de l’équipe lui expriment l’un après l’autre ce qu’ils ont préparés. Il n’est pas fait de commentaire.
Cet exercice permet d’apprendre à pratiquer l’ouverture, à se dire les choses et à accepter d’entendre le point de vue des autres. Il est réservé aux équipes ayant déjà un assez bon niveau d’écoute et qui sont habitués à confronter leurs idées.
Quel que soit l’exercice que vous aurez pratiqué, Il est intéressant d’en débriefer le vécu. Ainsi les bénéfices exprimés permettent de mieux ancrer la pratique d’ouverture et d’authenticité sur la base de ce qui a été pratiqué lors de l’exercice.
Je vous invite à me contacter directement si vous souhaitez précisions ou éclaircissements.
Gérer le consentement aux cookies
Pour offrir les meilleures expériences, nous utilisons des technologies telles que les cookies pour stocker et/ou accéder aux informations des appareils. Le fait de consentir à ces technologies nous permettra de traiter des données telles que le comportement de navigation ou les ID uniques sur ce site. Le fait de ne pas consentir ou de retirer son consentement peut avoir un effet négatif sur certaines caractéristiques et fonctions.
Fonctionnel
Toujours activé
Le stockage ou l’accès technique est strictement nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de permettre l’utilisation d’un service spécifique explicitement demandé par l’abonné ou l’internaute, ou dans le seul but d’effectuer la transmission d’une communication sur un réseau de communications électroniques.
Préférences
Le stockage ou l’accès technique est nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de stocker des préférences qui ne sont pas demandées par l’abonné ou la personne utilisant le service.
Statistiques
Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement à des fins statistiques.Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement dans des finalités statistiques anonymes. En l’absence d’une assignation à comparaître, d’une conformité volontaire de la part de votre fournisseur d’accès à internet ou d’enregistrements supplémentaires provenant d’une tierce partie, les informations stockées ou extraites à cette seule fin ne peuvent généralement pas être utilisées pour vous identifier.
Marketing
Le stockage ou l’accès technique est nécessaire pour créer des profils d’internautes afin d’envoyer des publicités, ou pour suivre l’internaute sur un site web ou sur plusieurs sites web ayant des finalités marketing similaires.
