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DevOps, ses acteurs et leurs motivations

Au cours de ma carrière de consultant puis plus récemment de coach DevOps, j’ai souvent constaté l’incompréhension qui règne entre les différentes parties prenantes de la fourniture d’un service informatique.

Les intérêts et les objectifs des uns vont parfois à l’encontre de ceux des autres. L’antagonisme souvent mis en avant entre Dev et Ops est, à ce titre, emblématique.

Entre des Dev qui veulent aller plus vite jusqu’à la mise en production qu’ils estiment parfois qu’ils sont en mesure de maîtriser et des Ops soucieux de la prise en compte anticipée des exigences techniques et des normes et standards de la production.

Ceci ne doit pas nous faire oublier qu’il y a, au cœur de toute initiative DevOps qui se respecte, un travail sur la culture, l’organisation Agile et l’outillage et qu’une grande partie des objectifs du DevOps est source de motivation pour l’ensemble de ses parties prenantes.

Cet article propose une analyse des profils types des principaux acteurs impliqués dans le DevOps sous forme de personas. Nous proposerons, ensuite quelques moyens de concilier les motivations des uns et des autres pour donner toutes les chances de succès à la mise en place progressive de nouveaux modes de fonctionnement.

Les Parties prenantes

Dans cette partie, je propose une descriptions des acteurs du DevOps avec l’aide des « personnas » qui permettent de présenter chaque profil comme s’il s’agissait d’une personne dont on décrit les principales caractéristiques.

Commençons par l’ingénieur de développement. Dans de nombreuses structures, il intervient au sein d’une équipe agile de 4 à 8 personnes. La mise en œuvre des principes Agile et leur appropriation par les équipes est une des conditions nécessaires au DevOps.

acteur DevOps : le développeur

 

Je vous présente Franck, il est sysadmin, ingénieur de production, on l’appelle plus simplement l’Ops. Il est notamment le garant des règles de la production, du respect des normes et standards techniques et de la traçabilité de ce qui est fait en production.

acteur DevOps : l'Ops

 

Amélie est middle Manager dans L’IT. Depuis l’avènement des équipes agile, son rôle change. Elle a parfois du mal à trouver sa place dans ce nouvel écosystème.

la Middle Manager

 

Paul est directeur informatique. Qu’il soit CIO, CTO ou CDO, il doit composer avec un SI historique qui ne peut évoluer qu’à grand renfort d’investissements importants et l’avénement (et l’urgence) du digital. Il sent bien que ces histoires d’Agilité et de DevOps ont quelque chose de bon mais il a souvent du mal à le quantifier.

le directeur informatique

 

Représentante ultime des utilisateurs et de la raison d’être de l’entreprise, Françoise est à la tête d’une direction métier. Elle ne cherche pas particulièrement à comprendre l’IT mais voit d’un assez bon œil l’implication directe de ses équipes dans les projets informatiques.

la directrice métier

Et après ?

Alors que faire avec tout cela ?

Cela peut ressembler de prime abord à un champs de contraintes…

Mais à y regarder de plus près et en allant au-delà de la mise en place d’un pipeline de distribution (qui est bien souvent la partie immergée de l’iceberg DevOps), il y a pas mal de choses à faire pour alimenter la motivation des parties prenantes et avancer résolument sur le chemin :

  • Accorder une place à l’Ops au sein de l’équipe intégrée
  • Se doter d’une structure permettant de définir et faire évoluer les normes et standards
  • Adosser l’initiative DevOps à une démarche Cloud volontaire
  • Identifier, mesurer et suivre des indicateurs alignés avec les objectifs du DevOps
  • Faciliter le design et la mise en place de communautés par practice

 

Allons voir chacun de ces points d’un peu plus près…

Accorder une place à l’Ops au sein de l’équipe intégrée

De quoi s’agit-il ?

De faire en sorte qu’un Ops puisse prendre part à tout ou partie des rituels de l’équipe intégrée

Pour quoi faire ?

  • Prendre en compte le plus tôt possible les exigences non fonctionnelles liées notamment à la sécurité, la disponibilité, la continuité et les intégrer au backlog produit…
  • Guider l’équipe dans le respect des bonnes pratiques de production et la bonne utilisation des normes et standards
  • Permettre d’apporter un éclairage sur la faisabilité technique de certains développements et sur les capacités d’évolution des normes en cours
  • Faciliter la compréhension des outils orientés Ops du pipeline DevOps

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Time To Market accéléré par l’anticipation des enjeux techniques et un meilleur respect des normes
  • Standardisation progressive du SI en évaluant mieux et plus en amont le coût du « non standard »
  • Accélération de l’adoption des outils du pipeline

Accorder à l’Ops sa juste place au sein de l’équipe intégrée est, à mon sens, un des fondements de la démarche DevOps.

 

Se doter d’une structure permettant de définir et faire évoluer les normes et standards

De quoi s’agit-il ?

De standardiser et de normaliser les environnements techniques mis à disposition pour héberger les applications informatiques

Pour quoi faire ?

  • Maintenir et faire évoluer le référentiel des normes et standards en prenant en compte les nouveaux besoins techniques des équipes
  • Proposer et faire connaître les règles et le processus de gestion du référentiel
  • Permettre aux évolutions et innovations de s’inscrire plus harmonieusement dans l’existant

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Connaissance et bonne utilisation des normes et standards
  • Gain de temps et d’énergie pour maîtriser les environnements
  • Maîtrise du processus de soumission d’une évolution ou d’une innovation

DevOps et automatisation riment nécessairement avec standards connus et appliqués.

 

Adosser l’initiative DevOps à une démarche Cloud volontaire

De quoi s’agit-il ?

De mettre à disposition de façon rapide et fiable les environnements standards

Pour quoi faire ?

  • Disposer d’environnements de façon prédictible
  • Bien maîtriser le provisioning / dé-provisioning
  • Pouvoir distinguer différentes qualités de service (sécurité, disponibilité, résilience,…) selon les besoins

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Accélération du Time To Market à tous les stades du cycle de vie
  • Le juste environnement au juste prix pendant la durée qui convient
  • Garantie du standard
  • Adaptation possible au niveau infrastructure, Plateforme ou Applicatif

Pas de DevOps sans provisioning d’environnements automatisé donc pas de DevOps sans Cloud.

 

Identifier, mesurer et suivre des indicateurs alignés avec les objectifs du DevOps

De quoi s’agit-il ?

De disposer de métriques qui permettent de mesurer le succès de l’initiative DevOps

Pour quoi faire ?

  • Légitimer la démarche
  • Motiver les troupes
  • Renforcer l’alignement des objectifs et des moyens nécessaires pour les atteindre

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Gagner en confiance
  • Accueillir et célébrer les succès
  • Se fixer de nouveaux objectifs encore plus ambitieux

Les équipes n’agissent pas uniquement dans le sens de ce qui les motivent mais aussi par rapport à ce qui est évalué/mesuré.

Faciliter le design et la mise en place de communautés (par métier, domaine business, rôle, type d’outils…)

De quoi s’agit-il ?

De permettre de structurer la connaissance collective et de faire en sorte qu’elle se diffuse

Pour quoi faire ?

  • Structurer la documentation et les binaires utilisés
  • Permettre un accès et une contribution simple à la connaissance
  • Fournir assistance et partage de bonnes pratiques

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Possibilité d’avoir accès à de la documentation et l’expertise pour mettre en place et utiliser certains outils du DevOps
  • Ré-utilisation accrue de l’intelligence de l’organisation
  • Enrichissement mutuel des membres des communautés et recensement des compétences.

Le DevOps implique de nombreux corps de métier. Il serait illusoire de penser tous les maîtriser au sein d’une entité centralisée.

 

En conclusion

Une initiative DevOps qui atteint ses objectifs commence le plus souvent par du « bien travailler ensemble ».

Intégrer les Ops au sein de l’équipe agile est, de ce fait, LA priorité qui va permettre une bonne acculturation Agile/DevOps et de favoriser la compréhension mutuelle des cultures, enjeux et objectifs. Ce faisant, les équipes apprennent à travailler efficacement ensemble et l’osmose entre le fonctionnel et le technique peut se faire. Disponibles en production plus tôt et avec une meilleure qualité, les développements sont également plus pertinents par rapport au socle technique de l’entreprise et l’émergence de nouveaux besoins permet de moderniser et de standardiser le SI. 

Découvrez aussi notre vidéo sur le rôle du coach DevOps

Renforcer cohésion et solidarité de l’équipe avec le speed meeting

Fort des retours que certains des lecteurs de mes articles m’ont fait, j’ai décidé d’écrire une série de billets pratico-pratiques pour aider les managers, directeurs et dirigeants à développer le potentiel de leurs équipes et à en cultiver l’autonomie.
Speed Meeting

Il s’agit de développer des pratiques de travail en équipe visant à :

  • Mieux se connaître et se reconnaître au sein de l’équipe
  • Renforcer la cohésion
  • Se donner des perspectives et construire ensemble.

En écrivant cette série d’article je poursuis un double objectif. D’une part, je souhaite permettre à ceux qui souhaitent développer le potentiel de leur équipe de disposer d’outils simples et efficaces pour la faire progresser. D’autre part, ces articles sont l’occasion pour moi de mieux faire connaître mon métier de coach d’équipe et de donner envie à certains de mes lecteurs d’engager le dialogue avec moi pour accompagner la montée en maturité de leur équipe.
Les premiers articles de la série, qui seront publiés selon un rythme hebdomadaire, sont consacrés à la connaissance / reconnaissance mutuelle des membres de l’équipe. L’idée est de développer l’ouverture pour partager ses situations individuelles mais également les enjeux et les objectifs des uns et des autres pour plus d’empathie, de solidarité et de synergie.


Le premier outil dont il est question dans cet article est…

…le speed meeting

Sur bien des aspects, le speed meeting est au business ce que le speed dating est à la sphère privée : un moyen de faire connaissance dans un espace de temps limité.  Il existe cependant un certain nombre de particularités du speed meeting.
Tout d’abord, le speed meeting peut se concevoir à tout stade de l’évolution d’une équipe même lorsque chacun a le sentiment d’en savoir déjà beaucoup sur les autres. La seconde différence réside dans le fait de partager en groupe l’expérience de chaque speed meeting. Chaque participant est, en effet, amené à faire part aux autres membres de l’équipe de son ressenti pour enrichir l’expérience de l’ensemble de l’équipe.
Enfin, le speed meeting est, comme l’ensemble des outils dont je vais vous parler dans cette série d’articles, encadré par des consignes qui permettent, dans un espace-temps défini, d’en tirer le maximum d’enseignements sur les plans individuels et collectif.

Quand l’utiliser ?

Le speed meeting est préconisé pour des équipes recherchant l’ouverture et qui souhaitent que les enjeux et ressentis individuels puissent librement se révéler à l’occasion d’échanges informels entre deux collègues bienveillants.
Cette démarche est une première étape vers la prise en compte de l’intérêt de l’autre et, ce faisant, vers l’émergence d’objectifs collectifs implicites ou explicites. Se comprenant mieux, les membres de l’équipe font preuve de davantage de solidarité et d’empathie. En cela, c’est également un outil puissant de cohésion de l’équipe.

Comment procéder ?

Le speed meeting fonctionne en 3 temps :

  • Un temps de rencontre par 2 (le speed meeting proprement dit)
  • Un temps de debrief en équipe
  • Un bilan de l’ensemble de l’exercice
Les rencontres en duo

Les membres de l’équipe forment des duos de façon libre ou sur proposition de l’animateur. Les duos peuvent être constitués selon divers critères :

  • Les membres du duo ne se connaissent pas beaucoup
  • Les membres du duo sont amenés à travailler étroitement ensemble
  • Les membres du duo gagneraient à mieux se connaître.

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Chaque rencontre dure environ 20 minutes. Il est possible d’enchaîner 2 ou 3 rencontres à la suite entre des personnes différentes.
Le speed meeting peut se pratiquer assis mais j’ai pu constater que cela fonctionne encore mieux en marchant. Si cette séquence s’intègre dans un séminaire d’une journée ou plus, cela peut être une bonne occasion pour les participants de s’oxygéner et de se dégourdir les jambes. De plus la marche stimule la parole et la réflexion …
Au cours de leur discussion, les duos abordent un certain nombre de thèmes proposés par l’animateur. On peut notamment citer :

  • Ce que j’apprécie chez toi
  • Ce que j’ai envie d’apprendre de toi
  • Ce en quoi je pense que je peux t’aider
  • Ce que j’aimerais que tu fasses pour moi
  • Ce que nous pourrions réussir ensemble
  • Eventuellement même : un point faible dont je ne suis pas fier et que j’aimerais partager avec toi pour savoir comment tu peux éventuellement m’aider.
Le debrief en équipe

A l’issue de la série de rencontres, un moment de partage est proposé au cours duquel chacun est invité à exprimer au groupe la façon dont il a vécu l’expérience. Pour ce faire, chacun se base sur des éléments concrets issus des speed meetings (ce qui a été dit, comment je me suis senti, ce que cela m’a inspiré).
debrief
Le groupe écoute d’abord l’expression du vécu de celui qui s’exprime sans intervenir. Puis les participants peuvent :

  • Poser des questions à la personne qui s’exprime
  • Lui dire la façon dont ils peuvent l’aider ou collaborer avec lui différemment
  • Exprimer leur ressenti (par exemple : comment l’expression d’un besoin ou d’une vulnérabilité les touche).
Bilan de l’exercice

Lorsque chacun a exprimé son vécu et que l’ensemble des participants a réagi, chaque membre de l’équipe est invité à répondre aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce que l’exercice vous a apporté ?
  • Qu’avez-vous ressenti ?
  • Qu’est-ce qui a été difficile ? intéressant ?
  • Comment cela vous a-t-il fait progresser ?


Cet exercice entretient la connaissance et la reconnaissance mutuelles des membres de l’équipe. Il renforce la cohésion et la solidarité tout en permettant d’identifier les complémentarités et les synergies au sein du groupe.
Pratiqué régulièrement (1 fois par trimestre par exemple), il apporte une forte capacité de progression à l’équipe et ne nécessite qu’un faible investissement en temps de 1 à 2 heures.
Essayez, je vous laisse juge du résultat.

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VestaTeam : nos engagements

Le coaching est un dispositif à haute valeur ajoutée qui accompagne le dialogue du client centré sur son objectif. Le client peut être un individu, une équipe ou l’ensemble de l’organisation.

C’est une prestation ponctuelle et limitée dans le temps, orientée actions et solutions, qui vise des résultats tangibles par rapport à l’objectif poursuivi.

 

Le Coaching : une relation de confiance

La relation coach/client vise à instaurer rapidement confiance et intimité. Observateur, empathique et réactif aux émotions et à la réflexion de son client, le coach est à la fois un partenaire et un supporter inconditionnel de son client.

A l‘écoute des mots employés et des émotions exprimées, le coach laisse de l’espace à son client pour susciter sa réflexion et l’élaboration de solutions. Il pose des questions claires, directes et puissantes pour permettre au client de sortir de son cadre de référence et faire émerger des idées riches et constructives au service de l’objectif poursuivi. Il Invite le client à explorer et exprimer les progrès réalisés quant à la réalisation de son objectif.

Principes du Coaching

Le coach s’engage à la plus grande réserve vis-à-vis de ce qu’il apprend de son client et ne donne aucune information à quiconque sur ce qui se passe durant les séances.

Le silence est, par ailleurs, un des principaux outils du coach pendant la séance car il offre à son client un espace d’expression favorisant sa réflexion, ses prises de conscience et sa croissance. Les interventions du coach, peu nombreuses et bien choisies (questions et reformulations), s’inscrivent comme une ponctuation au service de la réflexion du client.

Le coach offre à son client un espace qui facilite l’élaboration de prises de conscience et de solutions à voix haute. Qu’il s’agisse d’une équipe ou d’une personne, le client n’a pas à se soucier d’« expliquer au coach », de le nourrir en éléments de contexte parce que celui-ci n’a pas besoin de « comprendre » : il n’est pas là pour donner son avis. C’est au client de comprendre pour agir. Il est intéressant donc pour lui de se centrer sur ce qu’il souhaite découvrir en élaborant à voix haute pendant que le coach est à l’écoute, notamment de la façon dont le cadre de référence de son client fait partie de la situation qu’il souhaite dépasser.

 

L’approche de Coaching d’équipe

Un coaching d’équipe accompagne un groupe autour de ses préoccupations opérationnelles ou stratégiques pour atteindre de meilleurs résultats par une plus grande efficacité collective. Le dispositif combine plusieurs interventions au service d’une dynamique de progrès apprenante et performante :

  • Se poser des questions qui favorisent la conscience de soi dans l’action et le partage des pratiques entre les membres de l’équipe
  • Faire des feed-back et exprimer ses attentes pour une plus grande maturité collective
  • Partager des apports offrant un référentiel commun à l’équipe et favorisant l’appropriation de pratiques utiles
  • Expérimenter des nouvelles façon de travailler harmonieusement ensemble : « hygiène de groupe », méta communication, évaluations, délégations, communications avec d’autres équipes, visualisations partagées, etc…

Nos valeurs

Bonne humeur et légèreté permettent d’avancer dans un climat propice à la remise en question tout en favorisant prise de recul et capacité à dédramatiser.

L’Autonomie est un objectif commun à toute démarche de coaching : permettre au client de se passer le plus rapidement possible du coach pour poursuivre sa progression au-delà des objectifs atteints à l’issu du dispositif prévu.

Tout coaching comporte également une recherche d’Authenticité : réaliser qui je suis et qui je veux devenir et travailler avec mon coach pour développer cette identité.

Le Plaisir est un corollaire de la quête d’authenticité ; étant davantage « moi-même », je prends davantage plaisir à ce que je fais dans les différents domaines qui sont importants pour moi.

L’Efficacité : plus j’acquière d’autonomie, plus je suis en mesure d’agir de façon authentique, plus j’éprouve du plaisir à ce être celui que je suis et à faire ce que je fais, plus je m’implique et plus je suis efficace.

Gérer ses émotions pour communiquer efficacement


Nos émotions sont des atouts incomparables pour communiquer de façon authentique. Encore faut-il savoir reconnaître et gérer ses émotions intelligemment.

Origine des émotions

Nos émotions proviennent le plus souvent de réactions biochimiques initiées par notre corps (via la sécrétion d’hormones notamment) en réponse à des stimuli nécessitant le plus souvent une réaction immédiate.  C’est ainsi que l’Homme, pour assurer sa survie et la pérennité de l’espèce, peut compter sur son corps pour lui donner les moyens de réagir à un danger, reconnaître ce qui est bon pour lui ou au contraire se prémunir de ce qui lui est néfaste. Les émotions fondamentales se nomment peur, joie, tristesse, colère mais également dégoût ou surprise.

Par exemple, les hormones de la peur et de la surprise mettent le corps en alerte pour lui permettre de s’enfuir. Celles du dégoût provoquent des hauts le cœur qui permettent d’éviter d’ingérer ou de respirer une substance toxique. Celle de la joie permet d’associer une sensation positive avec des situations que le corps perçoit comme telles.

Accueil de l’émotion

Le premier enjeu pour savoir gérer ses émotions est de savoir les reconnaître et les accueillir sans chercher à les refouler mais en évitant également de leur donner une place plus importante que nécessaire.

L’Homme des cavernes avait certainement moins de problèmes que nous à gérer ses émotions. Lorsqu’il ressentait la peur parce qu’il se trouvait en face d’un tigre sabre, il utilisait le matériel biochimique à sa disposition pour fuir. L’hormone de la peur lui donnait les moyens et la force d’assurer sa survie. Inversement, lorsque l’ouvrier d’une usine de pneumatiques attend aujourd’hui dans l’angoisse de connaître le sort qui lui sera réservé dans le cadre de la restructuration de son entreprise, il n’a pas la possibilité de prendre ses jambes à son cou pour « brûler » cette même hormone. Il est donc nécessaire pour l’Homme moderne d’apprendre à utiliser au mieux ses émotions car, le plus souvent, il ne peut pas utiliser la biochimie qu’elle provoque pour un usage correspondant à ce pourquoi elle est destinée (par exemple pour fuir lorsque l’on a peur).

Avant d’avoir nommé l’émotion ressentie, il est extrêmement difficile de la traiter correctement. Pour simplifier le nommage de ses émotions, on peut s’en tenir aux émotions fondamentales : la peur, la joie, la tristesse, la colère, le dégoût et la surprise.

Prise en compte de l’émotion

Une fois nommée et reconnue, l’émotion peut être prise en compte. Pour l’évaluer à sa juste mesure, il est utile de se poser des questions quant à son intensité. On peut la comparer à d’autres émotions du même type que l’on a pu ressentir. Il est important de se questionner pour savoir si l’on n’est pas en train « d’amalgamer » cette émotion avec une autre que l’on aurait ressenti précédemment. On cherchera alors à en distinguer les caractéristiques communes et les particularités.

Bien souvent, cette analyse ne peut se faire à chaud, notamment si l’émotion ressentie est très forte, car elle accapare alors le moment présent. C’est pourquoi il est important d’accueillir l’émotion pour être capable de la nommer et de se remémorer l’effet qu’elle a produit sur soi. Quand l’émotion est très forte, l’accueillir correctement nécessite de prendre un minimum de recul par rapport à la situation. On pourra notamment utiliser des techniques de respiration abdominale profonde. Une seule respiration profonde peut apporter un détachement significatif lorsqu’on éprouve des difficultés à faire face à une émotion intense.

Connaissance de soi par l’émotion

Les émotions sont des guides incomparables pour mener sa vie. Celui qui sait accueillir, analyser et comprendre ses propres émotions est non seulement en capacité de mieux se connaître mais également en mesure de mieux appréhender la nature humaine. La vie des Hommes est en effet articulée autour de trois types d’activités :

  • émotions / ce que je ressens,
  • réflexions / ce que je pense,
  • actions / ce que je fais.

Or dans notre société occidentale, la pleine prise en compte des émotions est souvent reléguée au second plan. Pire encore : la société nous dicte ce que nous devons ressentir.

Communication efficace grâce à l’émotion

Il est donc utile de savoir exploiter et gérer ses émotions de façon à ce que ses expressions soient compatibles avec une vie en société harmonieuse.

Par exemple, si je suis en colère, une fois que j’ai reconnu et accueilli cette émotion et ayant réalisé pourquoi et combien je suis en colère, il m’est alors possible de l’exprimer calmement et résolument. Je suis capable d’être factuel et d’exprimer de façon non violente mon ressenti et ma frustration. Ce faisant, je me soulage car je suis capable d’exprimer mon émotion de la façon la plus précise et circonstanciée possible. Celui qui reçoit l’expression verbalisée de ma colère a la chance de recevoir une expression factuelle focalisée sur les sentiments et ressentis de celui qui l’exprime. Il y a donc de fortes chances qu’il ne se sente ni agressé ni remis en cause personnellement. Au contraire, il sera en mesure de reconnaître ses éventuels axes d’améliorations pour pouvoir y travailler et éviter, à l’avenir, de mettre quelqu’un en colère pour des raisons similaires.

Pour en savoir plus

Ces concepts sont à la base de la communication non violente (CNV) très bien décrite dans le Wikipédia consacré à Marshall Rosenberg et à la communication non violente.
On entend parler depuis plusieurs années d’intelligence émotionnelle voire même de quotient émotionnel. Ces notions correspondent à notre capacité à accueillir, analyser et retransmettre de façon constructive nos émotions mais également à recevoir, comprendre et réagir de façon adéquate aux émotions d’autrui. Apprendre à bien gérer nos émotions peut donc nous permettre d’améliorer sensiblement nos relations interpersonnelles.


Savez-vous reconnaître et observer vos états émotionnels ? …
… et ceux de vos interlocuteurs ?
Souhaitez-vous apprendre à mieux exprimer vos émotions pour communiquer plus efficacement et plus profondément avec les autres ?

Je vous propose des prestations de coaching individuel et des formations en management et communication pour acquérir la faculté de faire de vos émotions vos alliées dans votre rapport aux autres.

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