Oser dire, Savoir entendre

Quelques clefs pour faire circuler l’énergie et rendre votre organisation plus harmonieuse et efficace

Oser dire Savoir entendre

La demande la plus fréquente qui m’est adressée en tant que coach est liée au phénomène de repli sur soi au sein des équipes ou entre les équipes d’une même organisation. C’est ce que l’on appelle souvent l’effet silo : chacun se concentre sur ses propres tâches sans beaucoup d’égard et d’empathie sur ce que font les autres. La focalisation est individuelle et les intentions, buts et objectifs collectifs passent au second plan quand ils ne sont pas tout bonnement ignorés.

Or travailler efficacement ensemble ce n’est pas simplement s’acquitter de ses activités, c’est aussi, et surtout, faire en sorte que l’organisation atteigne ses objectifs conformément à sa vocation quitte à s’adapter aux sollicitations et changements internes et externes.

La situation que rencontrent bon nombre des clients qui viennent me trouver est celle d’individus qui n’échangent pas en dehors des processus opérationnels, qui n’expriment pas les tensions constructivement de façon à faire bouger les choses.

Alors pourquoi en arrive-t-on à cette situation sclérosante qui prive les organisations de leur capacité d’adaptation.

Créer un Espace pour se dire les choses

Tout d’abord, les membres d’une équipe ou les composantes de l’organisation n’ont souvent pas d’espace pour se dire les choses. Les éventuels comités réguliers sont accaparés par des agendas très contraints au cours desquels il est difficile d’aborder des sujets qui ne seraient pas à l’ordre du jour.

La première clef pour faire circuler l’énergie dans une organisation c’est de créer de l’espace pour exprimer ce qui vit en chacun et cela ne peut se faire dans l’espace contraint d’un ordre du jour déjà chargé à bloc. C’est pourquoi, a minima, je recommande aux organisations de s’inspirer des compétitions de patinage artistique en incluant les figures libres, c’est-à-dire un temps de partage structuré avec un contenu apporté par les participants ; ceci en plus figures imposées par l’agenda. C’est une mesure que toute organisation peut mettre en place pour tous ses meetings de gouvernance. Garder un moment de libre expression qui, au fur et à mesure des occurrences, sera de mieux en mieux utilisé car les participants auront compris l’intérêt que revêt un tel exercice.

Exprimer ce qui vit en soi

Avoir de l’espace d’expression est une chose, encore faut-il l’utiliser judicieusement. Un système sera d’autant plus harmonieux que l’énergie, les informations et la matière circulent le plus librement possible en son sein et avec l’extérieur. Il faut donc que chacun des sous-systèmes qui composent l’organisation, à commencer par chaque individu, soit en mesure de reconnaître et exprimer ce qui vit en lui. Comme nous l’enseigne très justement la Communication Non Violente, les émotions et les besoins vivent en nous et nous sommes en mesure de les partager aux autres avec des mots qui les reflètent et qui sont immédiatement compréhensibles par tous. En effet, nos émotions et nos besoins fondamentaux sont universels. Ainsi, exprimer ce qui vit en soi, à travers les émotions et les besoins, nous permet de nous connecter et de nous comprendre à un niveau très profond, énergétique. Lorsque les besoins sont exprimés, il y a alors une chance pour que des changements soient entrepris pour permettre de subvenir à ces besoins et faire en sorte que le système, dans son ensemble, fonctionne mieux et avec un meilleur niveau de bien-être pour ceux qui ont obtenu ce qui leur manquait.

(Vidéo) Pourquoi exprimer ses émotions en entreprise ?

Pratiquer le Feedback

Faire du feedback est également un excellent moyen de renforcer l’énergie positive du système lorsque les choses vont bien et d’inviter au changement lorsque des améliorations sont nécessaires. Le feedback est une des clefs pour rendre le système plus harmonieux et est au cœur du « Oser dire ».

(Vidéo) L’art du Feedback

Passer par l’écrit

Une autre clef utile pour s’assurer que chacun, quelque soit son caractère introverti ou extraverti, est en mesure de dire ce qui vit en lui c’est de passer par l’écrit. Que ce soit lors de la phase « figures libres » de vos comités réguliers ou lors d’ateliers d’intelligence collective, je vous invite à précéder les échanges par une phase de réflexion individuelle écrite : quelques minutes au cours desquels chacun peut prendre le temps de réfléchir au partage qu’il veut faire au groupe. Ainsi les introvertis ou ceux qui ont besoin de réflexion avant de parler auront le loisir de s’y préparer et cela rendra beaucoup plus confortable leur prise de parole devant le groupe.

Avec ces quelques mesures simples, l’énergie circule et contribue à l’harmonie du système si nous prenons la peine de ménager de l’espace pour que chacun puisse exprimer ce qui vit en lui.

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Cette vidéo vous met sur la piste avec un outil à la fois simple et très efficace. 🎯

 

Hybridation du travail : l’enjeu majeur vers un nouvel équilibre

Dans un précédent article publié par Ellipsia, nous avons partagé les quelques leçons à retenir des différentes phases successives de confinements et déconfinements pour bien accompagner le retour des collaborateurs sur site. Depuis le 9 juin, les contraintes liées au travail présentiel se sont assouplies permettant à chaque entreprise (en concertation avec les représentants des salariés) de déterminer le nombre de jours de télétravail pour ses employés.

Cette première étape vers une nouvelle normalité met en exergue l’enjeu de maitriser un assemblement de situations variées dépendant des rotations de présence des collaborateurs, de leurs horaires de travail mais aussi de leur(s) lieu(x) de travail (bureau, domicile, tiers-lieu, déplacement…). Ce concept d’hybridation du travail, qui a permis de maintenir une continuité d’activité durant la crise sanitaire, doit maintenant être adapté afin de transformer ce qui était jusqu’alors une contrainte en atout permettant de redynamiser et développer les activités des entreprises.

Dans ce nouveau point de vue, nous allons nous intéresser aux principaux éléments à prendre en compte dans le cadre de cette réflexion :

  • Comment embarquer les collaborateurs dans la définition de ce nouvel équilibre ?
  • Quels sont les éléments importants à prendre en compte pour pérenniser l’hybridation du travail au sein de l’entreprise ?
  • Comment adapter la communication afin d’adresser les enjeux liés à l’impact sur les employés ?
 

 

Accompagner l’évolution du travail à toutes les échelles pour faire émerger une nouvelle harmonie

Avec l’assouplissement des règles liées à l’application du télétravail, le besoin de retrouver une « normalité réconfortante » est grand. Après le traumatisme qu’a pu représenter la période que nous venons de traverser, la tentation est grande de choisir la solution de facilité et de ne pas saisir l’opportunité d’une évolution en profondeur des modalités de travail. En effet, au vu des problématiques souvent complexes, cette évolution peut paraitre de prime abord insurmontable si l’on y ajoute les multiples échelles à prendre en compte (individuelles, d’équipes projets, de fonctions ou d’entités).

Si d’évidence les principaux sujets liés à l’évolution du travail gravitent autour de la garantie de conditions sanitaires et des moyens pour maintenir la performance du travail collectif malgré la distance, il est aussi nécessaire d’adresser le défi de l’adaptation des modèles managériaux, de gouvernance et de qualité de vie au travail et de ce qui représente le socle commun de l’entreprise.

Ainsi, viennent s’ajouter aux moyens concrets (de logistique) que sont l’évolution des solutions technologiques, des processus et de l’offre de bureaux les sujets suivants :

Agilité des modes de fonctionnement :

  • Ajustement des processus mis en tension par l’hybridation comme la prise de décision, la comitologie, la gestion de projets, le recrutement…,
  • Gestion du temps de travail incluant les besoins de flexibilité et de droit à la déconnexion,
  • Promotion du travail collectif transverse pour éviter l’effet silo,

Evolution des pratiques managériales :

  • Animation du collectif au travers de l’évolution des relations entre les managers, leurs équipes (lien collectif) et chacun de leurs collaborateurs (liens individuels) afin de prévenir les éventuelles situations d’isolement,
  • Accompagnement des collaborateurs vers plus d’autonomie,
  • Adaptation des méthodologies d’évaluation de la performance,
  • Maintien du lien social et du sentiment d’appartenance à l’entreprise :
  • Conservation de l’implication du collaborateur, de sa motivation et du sens donné à son activité au sein de l’entreprise,
  • Communication interne et institutionnelle.

L’ensemble de ces sujets doit faire l’objet de discussions entre les différentes parties impactées à savoir : la Direction, les collaborateurs et leurs représentants. Ceci afin d’aboutir à un accord d’entreprise représentant un cadre général commun équilibré qui définit clairement et régit les grandes thématiques communes (Définition du télétravail et des lieux autorisés, les conditions d’éligibilité, la fréquence et les jours autorisés…). Afin d’adresser aussi certaines fonctions spécifiques, l’accord d’entreprise doit permettre le cadrage des exceptions et adaptations possibles.

Ainsi, nous pouvons imaginer des règles de délégations spécifiques aux managers opérationnels afin de leur permettre d’adapter les conditions d’accès au télétravail, la fréquence et les modalités de ce dernier aux contraintes opérationnelles de leurs équipes.

Afin que cet accord cadre puisse s’inscrire dans la durée et évoluer avec l’actualité, les besoins et les contraintes de l’entreprise, il est nécessaire d’adopter une démarche d’adaptation et d’amélioration continue du contenu de ce dernier en le révisant à minima une fois par an.

Dans l’actualité

Début juin 2021, la société Hewlett Packard France a signé un accord de télétravail représentant une proposition vers un nouvel équilibre hybride entre vie professionnelle et vie personnelle du collaborateur et le renforcement de l’attractivité, de la résilience et de l’engagement social de l’entreprise.

A ce titre, la stratégie retenue dresse les contours des règles et conditions d’application devant permettre :

Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle grâce notamment à une plus grande autonomie accordée aux collaborateurs,

  • L’amélioration de la qualité de vie au travail en réduisant par exemple les déplacements et donc la fatigue et le stress pouvant y être associés,
  • L’adaptation des réponses possibles à des situations spécifiques des salariés,
  • Le renforcement de l’attractivité de l’entreprise pour recruter de nouveaux salariés et fidéliser ceux déjà présents,
  • Une meilleure anticipation des futures situations exceptionnelles qui entraineraient, à l’image de la crise actuelle, des risques sur la continuité d’activité de l’entreprise,
  • La contribution de l’entreprise à la transition écologique grâce notamment à la limitation des déplacements et donc des émissions de CO2.

 

Identifier et mettre en place les éléments constitutifs du nouvel équilibre présentiel / distanciel

L’obligation d’adopter le télétravail, dans le cadre du plan de sécurité sanitaire, a conduit les entreprises à adapter la nécessité du travail présentiel à son minimum possible. Pour certaines d’entre-elles, cela a conduit à l’adoption massive de plans généralisés d’activité partielle. Pour d’autres (principalement des entreprises technologiques), cela s’est traduit par la fermeture pendant plusieurs mois de leurs locaux et la mise en place du télétravail intégral.

Alors qu’initialement ces initiatives ont été considérées par beaucoup comme inspirantes, force est de constater qu’aujourd’hui certaines d’entre-elles font machine arrière. Pourquoi ce revirement ?

Probablement parce que le travail à distance ne semble pas répondre à certains besoins notamment sociaux et d’appartenance moteurs de la bonne marche de l’entreprise comme : la collaboration présentielle, les relations managériales formelles et les échanges informels ou de convivialité. Ces derniers sont rendus laborieux, si ce n’est impossible, par l’absence d’interaction physique.

Il peut donc s’avérer frustrant, voire insuffisant, de tisser un lien social à distance car cela rend complexe la captation fine du champs émotionnel et d’énergie des interlocuteurs que permet la proximité physique via notamment le langage corporel/non-verbal.

A titre d’exemples, nous pouvons citer les situations suivantes dégradées par la distance comme :

  • Les relations entre les managers et leurs collaborateurs rendues inconfortables notamment lors d’entretiens d’évaluation ou de recadrage, l’accueil de nouveaux collaborateurs étant donné la nature personnelle et la charge émotionnelle que ces exercices revêtent,
  • Les contacts spontanés (notamment pour la demande d’aide) qui s’avèrent plus efficaces en se rendant en personne dans un bureau qu’au travers d’un mail ou un coup de téléphone
  • Les liens sociaux entre salariés et les échanges autour de ce qui relève de l’intime,
  • Les évènements de convivialité qui n’ont manifestement ni la même saveur ni le même effet sur la cohésion et le moral des troupes.

L’ensemble de ces points d’échanges et de partage trouvent toute leur puissance et leur portée à travers la proximité physique qui permet de développer et d’entretenir un lien profond de confiance entre les personnes.

Quelques retours d’expérience

Il y a quelques années, dans le cadre d’un important projet à l’échelle de déploiement de service au niveau national, nous avons passés plusieurs mois en lien téléphonique avec les personnes qui en géraient la déclinaison au plan régional.

Jusqu’aux réunions de lancement local du nouveau service, nous n’avions jamais eu l’occasion de les rencontrer physiquement. A partir du moment où nous avons pu échanger avec elles en proximité physique, nous avons constaté que nos relations ont pris une toute autre dimension en terme de complicité et de fluidité des échanges.

A de nombreuses reprises, nous avons pu recueillir des témoignages de personnes qui travaillaient en France avec des centres de service en Inde ou dans d’autres pays dits offshore.

Tous ont été unanimes pour dire que ces modèles ne fonctionnaient efficacement que si l’on investit dans la rencontre physique des membres de ces équipes étendues au moins deux fois par an afin de créer puis entretenir ce lien.

 Ainsi, à ce jour, aucun système de visio aussi sophistiqué soit-il n’est encore capable de remplacer la vraie rencontre, le fait de se voir dans les yeux, partager le même espace, respirer le même air…

 

Ainsi, l’avenir du télétravail est dans la définition du bon équilibre entre nécessité de se rendre au bureau et capacité de réalisation d’activités à distance. Le juste niveau d’hybridation ne relève pas de règles immuables. Il apparaît donc important de considérer les besoins de l’organisation selon 2 angles principaux :

  • Le cadre général qui s’applique à tous les salariés,
  • Les nécessaires adaptations pour coller aux réalités des équipes et des métiers de l’entreprise.

Il est donc nécessaire que chaque entreprise se questionne, à la lumière de ses particularités, sur les éléments composant cette nouvelle harmonie pour être en mesure de mettre en place l’organisation qui permet de tirer le meilleur des deux modalités :

  • Quelles activités peuvent avantageusement se dérouler dans le seing privé du domicile ou d’un tiers lieu,
  • Quelles sont celles qui gagnent à être vécues ensemble dans le même espace-temps ?

Bien poser le cadre général suppose d’avoir consulté les parties prenantes. Ceci est d’autant plus pertinent que quasiment chaque organisation dispose, suite à la crise sanitaire, d’un terreau d’enseignements quant aux usages possibles, souhaitables ou à proscrire du travail à distance.

 

Adopter une démarche pertinente pour concrétiser la dynamique d’hybridation

Concevoir et mettre en place les nouveaux modes de fonctionnement associés à l’hybridation du travail nécessite de mettre à contribution les collaborateurs de l’organisation dans une démarche itérative et pragmatique à l’initiative de la Direction.

Etablir le cadre général évoqué précédemment suppose d’avoir préalablement défini les objectifs et les résultats attendus par la démarche menant à l’équilibre d’hybridation (équilibre de vie des salariés, responsabilité sociale, stratégie de recrutement ou de rétention…). Cette visée stratégique initiale est ainsi alimentée d’interviews d’un panel représentatif parmi les différents métiers de l’entreprise permettant d’identifier des groupes avec des comportements communs et des besoins similaires vis-à-vis du travail à distance.

Une fois ce panorama obtenu, la seconde étape consiste à consulter des représentants des différents groupes pour affiner la compréhension des besoins et contraintes afin de construire des solutions adaptées en termes de processus, d’organisation et d’outillage. Les résultats de cette étape viennent alors nourrir d’éventuelles adaptations du cadre général pour qu’il corresponde davantage aux réalités terrain.

Une fois les cibles identifiées pour chacun des groupes de collaborateurs, des représentants des différents groupes au sein des équipes concernées sont mobilisés pour décliner et éprouver les solutions sur le terrain. Il s’agit donc, dans cette phase, de prendre le pouls de l’organisation, de répondre aux questions, de recueillir ressentis et préconisations afin d’adapter et d’enrichir les réponses apportées pour chacune des réalités présentes au sein de l’organisation.

En parallèle, le déploiement des principes de fonctionnement et des outils cibles est réalisé au travers d’expérimentations itératives permettant d’adapter, compléter et valider les solutions in situ. Enfin, afin d’assurer le bon déroulement de la généralisation, il est important de l’accompagner au travers d’une communication, un support et d’éventuelles formations aux nouveaux modes de fonctionnement. Idéalement, ces accompagnements sont réalisés par les représentants des différents groupes ayant travaillés au design initial des solutions.

Communiquer différemment et au juste niveau pour entretenir la dynamique

La bonne communication, qui était déjà en période de travail « habituel » un levier certain d’efficacité au sein d’une organisation, représente aujourd’hui dans un mode de travail « hybride » un enjeu encore plus fort. Comment maintenir un niveau de communication satisfaisant au sein des équipes naturelles, des projets transverses, des lignes managériales ? Et ce quelle que soit la modalité de travail, présentielle ou distancielle, à l’instant « t » afin d’éviter de donner raison au diction « les absents ont toujours tort », ou « loin des yeux, loin du cœur » …

En effet, il faut désormais faire évoluer les modes de fonctionnement et adopter de nouveaux réflexes pour conserver la valeur ajoutée des rencontres aussi bien formelles qu’informelles ou impromptues, notamment les temps :

  • Juste avant ou après une réunion en physique qui permettent une « autre » rencontre,
  • D’échanges d’informations au détour d’un couloir ou d’une pause-café,
  • D’entraide et de créativité.

De ce fait il s’agit alors collectivement de s’interroger sur :

  • Comment partager plus largement avec le collectif concerné (équipe, groupe projet ou ligne managériale) les informations ou idées échangées en présentiel lors de réunions ou de rencontres informelles avec les protagonistes ? En effet, une réunion d’équipe ne réunit pas toujours tous ses participants, et pour ces temps « habituels », il faut donc s’assurer que tous soient bien mis au même niveau d’information.
  • Comment ancrer le réflexe du partage de l’information ? Au-delà des principes partagés, comment évaluer ce nouveau réflexe et l’inscrire dans l’état d’esprit, la culture de l’organisation ?
  • Quels moyens mettre en œuvre pour, à un niveau global, s’assurer que « loin des yeux » devienne « près du cœur » ? Ainsi, il peut s’avérer nécessaire d’organiser régulièrement des temps dédiés à la communication transverse et entretenir le lien d’appartenance et le plaisir à se « voir », à s’entendre, à avoir des nouvelles « vivantes » ; comme partager des moments de qualité ensemble (en présentiel ou non).

Se contenter de rechercher la bonne hybridation du travail à la lumière des résultats uniquement business ferait passer à côté de l’essentiel dans la définition de l’esprit et la lettre d’une telle évolution.

La lettre, ou la face bien observée à ce stade sous le feu des projecteurs, consiste à répondre à la question : comment adapter au mieux les processus, les outils, les espaces, les modes de fonctionnement et de management ?

L’esprit, ou la face immergée, mais qu’il semble essentiel de questionner également amène à répondre à des enjeux tels que : comment dans ce nouvel équilibre recherché, ne pas perdre les fondamentaux et l’ADN de l’organisation, la qualité des liens qui unit les membres en son sein, ce dont ils sont fiers ou qui les satisfait particulièrement ?

Et comme pour tout ce qui a de l’importance, dans une Société où les personnes recherchent de plus en plus le sens (surtout après cette période particulière), comment ne pas oublier l’esprit au profit de la lettre seule ? Qui sommes-nous ? A quoi ne voulons-nous pas renoncer ? Quelle opportunité cette période nouvelle nous offre-t-elle de devenir ce que l’on veut devenir ?

Ce sont ces questionnements existentiels qui peuvent faire une vraie différence entre les organisations, et pour leurs collaborateurs. En effet, aborder la question de l’hybridation du travail en se focalisant d’abord sur l’aspect technique, les outils et la configuration des locaux revient à répondre à la question « comment » quand on n’a pas encore répondu aux questions « qui » et « quoi ».

Seule une approche centrée sur les besoins, les contraintes et les perspectives offertes par une judicieuse répartition entre distanciel et présentiel permet d’élaborer un cadre structurant et sécurisant au sein duquel déployer des solutions techniques qui permettent de tirer le meilleur parti des deux modalités et de conserver l’ADN de l’organisation. Les gains en termes d’efficacité et de qualité de vie des collaborateurs sont alors pérennisés dans le temps grâce à une démarche itérative qui questionne régulièrement les besoins et les solutions d’hybridation proposées.

Auteurs :

  • Karine Guibert, Coach et formatrice
  • Wissem Taleb, dirigeant et fondateur de Ellipsia
  • Loïc Delcros, Coach et formateur, dirigeant de Vesta Team

Leaders Inspirés, l’interview vérité

Leaders Inspirés Interview vérité

Interview vérité de Karine et Loïc, animateurs du programme « Leaders Inspirés » pour mener une action juste et inspirante pour vos équipes

Qu’est-ce qui vous permet de penser que les dirigeants et managers pourraient être intéressés par votre programme « leaders inspirés » ?

Si vous n’êtes pas inspiré vous ne serez pas inspirant.

Et entre nous, quel leader aujourd’hui n’a pas besoin d’être inspirant ? les entreprises et les équipes ne demandent que ça !

On a besoin de gens qui guident, qui donnent envie, qui motivent, qui inspirent.

Et les managers eux aussi le veulent : être inspirants !

  • ils veulent disposer de marges de manœuvre pour exercer pleinement leur leadership, être convaincants vis à vis de leur hiérarchie
  • ils veulent pouvoir innover et favoriser le foisonnement d’idées et la proactivité de leurs équipes
  • ils veulent pouvoir prendre rapidement et plus sereinement des décisions pertinentes sur le long terme
  • ils veulent pouvoir guider ensuite leurs équipes en étant eux-mêmes alignés et convaincus du sens de leur action.

Or pour être inspirant pour les autres, on voit bien qu’il faut d’abord être inspiré soi-même : si on pense à un Mandela, un Steve Jobs, ou encore Mère Térésa, ou Angela Merkel : ce à quoi ces personnes aspiraient, ce qui les inspirait, ce qui les inspire c’est leur force, leur moteur, et leur force d’attraction.

C’est ce que propose notre programme : aller chercher ce leader inspiré que vous pouvez incarner.

Et notre méthode pour y parvenir est différente de ce que l’on trouve habituellement dans les programmes de développement du leadership.

En quoi ce programme est-il si différent des offres habituellement destinées aux leaders  ?

Il n’y a pas 1 type de leader : si vous regardez les leaders que vous admirez, ceux que moi j’admire, ils vont avoir en commun certaines qualités / caractéristiques, et à la fois chacun est différent. Ce qu’ils ont en commun c’est d’avoir trouvé ce qui les anime, ce qui guide leur vision juste du monde, et qui guide alors leur action dans le monde, et qui leur donne la force et le courage de tout mettre en œuvre pour arriver à sa réalisation.

Notre programme ne vise pas à vous former au stéréotype DU leader, nous n’y croyons pas, car ce n’est pas ce que nous observons. Donc il ne s’agit pas d’une formation au leadership, mais c’est une invitation et un accompagnement à trouver ce qui est au cœur pour soi, au cœur de soi : trouver le leader inspiré que vous voulez être, pour vous et pour les personnes que vous guidez dans votre action.

Il s’agit aussi dans ce programme de vous donner des pratiques simples de vous reconnecter à vous, de vous recentrer, pour revenir à ce qui vous anime vraiment, pour pouvoir mieux incarner au quotidien et avec persévérance votre aspiration profonde.

Qu’est-ce qui me garantit que le temps passé sera bien utilisé, que je ne perdrai pas mon temps ?!?

On ne perd jamais son temps quand on prend du temps pour soi.

Surtout quand s’il s’agit de travailler à ce qui est important pour VOUS, et peut-être aussi ce qui est important pour vous au service des autres 😉

Ce sera un temps de prise de recul, de vraie prise de hauteur, presqu’un temps hors du temps, pour mieux revenir, plus clair, plus aligné, plus motivé.

Vous ne perdrez pas votre temps aussi parce que vous n’allez pas juste ‘passer’ du temps : vous ne serez pas un figurant 😉 mais vous allez être l’acteur principal de ces trois jours de stage, puis de la mise en œuvre que vous en ferez vous-même (par la suite) lors des mois suivants, et qui sera suivie dans le cadre de la dynamique collective des rendez-vous du groupe prévus au programme

Pendant ces 3 journées, vous allez chercher et donc vous allez trouver ou re-trouver :

  • le sens de l’action que vous souhaitez mener, le sens de votre rôle, de ce que vous pouvez apporter aux autres, à vos équipes, à l’organisation, et peut-être même un sens plus large de votre contribution au sein de la société
  • vous allez re-trouver ce qui, dans vos relations aux autres, compte pour vous, ce qui vous grandit, ce qui vous motive, ce qui vous nourrit
  • vous allez découvrir des qualités que vous avez besoin ou envie de faire grandir en vous, et celles que les autres ont plaisir à vivre auprès de vous et qui font vos forces.

Enfin, comme j’en parlais déjà avant, vous allez aussi expérimenter de nouvelles pratiques, simples et accessibles, qui permettent de rapidement se recentrer pour observer et décider de façon plus consciente, plus sereine. Des pratiques qui permettent d’accéder à un état de plus grand calme intérieur, qui sont de véritables clés d’accès à notre sagesse personnelle.

En quoi êtes-vous légitimes Karine & Loïc à nous proposer ce programme ?

Tout d’abord, Karine et moi avons une longue expérience du management.

Nous intervenons quotidiennement en tant que coach, en individuel et en collectif, pour accompagner dirigeants, leaders, managers et leurs équipes dans leurs besoins de transformation et de développement.

Partenaires depuis plusieurs années, nous sommes associés sur ce programme « Leaders Inspirés« , d’abord parce que nous avons grand plaisir à travailler ensemble, et parce que :

  • la complémentarité homme/femme et la variété des points de vue différents enrichissent l’expérience des participants
  • Nous proposons une qualité présence et une forte proximité au côté de chacun (2 coachs pour 10 personnes)
  • Nous formons un binôme uni par les mêmes valeurs humaines qui apprécie de faire grandir ensemble chacun des individus au sein du collectif.

De plus, nous avançons tous deux sur notre propre Chemin, à la recherche de notre Vérité. Et nous nous sommes donnés pour mission de proposer aux autres ce que nous pratiquons et essayons de vivre nous-mêmes, et qui est à la source de notre inspiration et de notre enthousiasme.

Que souhaitez-vous ajouter pour conclure ?

Notre intention dans ce programme – qui allie coaching individuel, inspiration, réflexions, feed backs, reconnexion et suivi collectif – c’est de vous permettre de vous reconnecter à votre essentiel pour donner plus de sens à votre rôle en choisissant et en agissant avec davantage de conscience et de force, en incarnant le meilleur de vous-même dans votre mission de leader.

Savoir prendre les bonnes décisions

savoir prendre les bonnes décisions

Programme de Formation

Une formation pour mobiliser réflexion et intuition pour décider en conscience et prendre les bonnes décisions.

Objectifs pédagogiques 
  • Objectiver sa prise de décision …
    … tout en faisant confiance à son intuition
  • Comprendre comment je décide et pourquoi …
    … et appréhender les ressorts de la prise de décision
  • Identifier ses propres mécanismes décisionnels …
    … et décider en conscience

Public

Managers et collaborateurs en entreprise ou organisme public et en particulier les managers, décideurs et dirigeants souhaitant faciliter leurs prises de décision. 

 

Profil Formateur

Cette formation est animée par un coach certifié, formateur et expert en management.
Il n’y a pas de prérequis pour cette formation.

Activités
  • Atelier d’intelligence collective : de quoi ai-je besoin pour prendre une décision ?
  • Qu’est-ce qu’une décision ? Partages des représentations et apports
  • Les différentes approches décisionnelles 
  • Exercice guidé : Se mettre à l’écoute de son ressenti corporel pour faire un choix
  • Atelier d’intelligence collective (débat) : comment faciliter la prise de décision en groupe ?
  • Accompagner un tiers dans sa prise de décision (mise en situation)

Bénéfices

Bénéfices pour le stagiaire        

  • Disposer des capacités et compétences pour prendre des décisions plus rapidement
  • Avoir confiance dans sa capacité à trancher
  • Savoir accompagner et se faire accompagner dans la prise de décision 

Bénéfices pour l’organisation     

  • Plus d’agilité et de dynamisme au sein de l’organisation
  • Des choix plus avisés et porteurs de changements positifs

Modalités de réalisation et tarification
  • Durée : 1 jour
  • Entre 5 et 12 stagiaires
  • Prix : 500 €HT

Validation 

Nous vérifierons que les objectifs de cette formation sont atteints grâce aux modalités suivantes :

  • Durant la formation
    • Mise en situations / Exercices / Reformulation
    • Temps dédié à l’ancrage des savoirs dans la réalité de chacun
    • Réalisation d’un quizz à l’issue de la formation
  • À l’issue de la formation
    • Auto évaluation du stagiaire sur ses progrès
    • Compte rendu et partage dans la limite de la confidentialité avec le ou les prescripteurs

Approche pédagogique  

Une formation dans la durée où le stagiaire est acteur :

  • Une pédagogie pédocentrée où le formateur est ressource. L’idée est que chaque stagiaire s’approprie les nouveaux savoirs et commence à les tester lors de la formation
  • Une pédagogie ludique car on apprend mieux dans le plaisir et en s’amusant
  • Une pédagogie pragmatique (mise en situation, fiches méthodes) et favorisant le partage 


Facteurs clés de succès de la formation :

  • Préparation en amont de la formation pour coller au réel et à la culture de l’entreprise
  • Utilisation de cas concrets, échanges de pratiques, alternance entre sessions collectives et approches individuelles et personnalisée permettant de lever les freins de chacun 
  • Formation pragmatique, jeux et mise en situation
  • Formateur spécialiste de cette thématique 
  • Pédagogie interrogative et active, centrée sur les participants (leurs connaissances, attentes, bonnes pratiques…)

Travailler efficacement en réunion

Pictogramme organiser et animer des réunions et ateliers efficacesProgramme de Formation

Une formation pour apprendre à travailler efficacement en réunion, organiser et animer des réunions et ateliers efficaces.

Objectifs pédagogiques 
  • Organiser et animer des réunions efficaces
  • Animer un atelier de recherche de solutions en équipe

Public

Managers et collaborateurs en entreprise ou organisme public.
Il n’y a pas de prérequis pour cette formation.

Profil Formateur

Cette formation est animée par un coach certifié, formateur et expert en management.

Activités
  • Partager et modéliser les fondamentaux d’une réunion réussie (planification, objectif, ordre du jour, logistique et compte rendu)
  • Comprendre les rôles délégués en réunions (facilitateur, catalyseur, cadreur et agitateur) permettant de responsabiliser les participants pour renforcer pertinence et efficacité des réunions 
  • Pratiquer l’animation de réunions en utilisant les rôles délégués
  • Pratiquer un atelier de recherche de solutions en équipe
  • Établir un plan d’action personnalisé pour mettre en œuvre les acquis de la formation

Bénéfices

Bénéfices pour le stagiaire        

  • Savoir animer sereinement des réunions efficaces
  • Savoir conduire un atelier collectif de recherche de solutions 

Bénéfices pour l’organisation     

  • Moins de perte de temps en réunion stériles
  • Meilleure efficacité du travail collaboratif
  • Responsabilisation et autonomisation des membres d’une équipe

Modalités de réalisation et tarification
  • Durée : 1 journée
  • Entre 5 et 12 stagiaires
  • Prix : 500 €HT

Validation 

Nous vérifierons que les objectifs de cette formation sont atteints grâce aux modalités suivantes :

  • Durant la formation
    • Mise en situations / Exercices / Reformulation
    • Temps dédié à l’ancrage des savoirs dans la réalité de chacun
    • Réalisation d’un quizz à l’issue de la formation
  • À l’issue de la formation
    • Auto évaluation du stagiaire sur ses progrès
    • Compte rendu et partage dans la limite de la confidentialité avec le ou les prescripteurs

Approche pédagogique  

Une formation dans la durée où le stagiaire est acteur :

  • Une pédagogie pédocentrée où le formateur est ressource. L’idée est que chaque stagiaire s’approprie les nouveaux savoirs et commence à les tester lors de la formation
  • Une pédagogie ludique car on apprend mieux dans le plaisir et en s’amusant
  • Une pédagogie pragmatique (mise en situation, fiches méthodes) et favorisant le partage 


Facteurs clés de succès de la formation  :

  • Préparation en amont de la formation pour coller au réel et à la culture de l’entreprise
  • Utilisation de cas concrets, échanges de pratiques, alternance entre sessions collectives et approches individuelles et personnalisée permettant de lever les freins de chacun 
  • Formation pragmatique, jeux et mise en situation
  • Formateur spécialiste de cette thématique 
  • Pédagogie interrogative et active, centrée sur les participants (leurs connaissances, attentes, bonnes pratiques…)

 

Depuis sa création, 36 stagiaires ont suivi cette formation.
La moyenne de satisfaction est de 94% sur les 6 critères que nous mesurons.

 

 

 

Organiser efficacement son temps et gérer ses priorités

Pictogramme gérer son temps

Programme de formation

 

Objectifs pédagogiques
  • Prendre du recul par rapport à ses tâches et activités pour bien les prioriser
  • Se faire respecter pour ne pas se trouver débordé, savoir dire non de façon respectueuse et constructive
  • Comprendre les ressorts de la motivation et déléguer efficacement

 

Public

Managers et collaborateurs en entreprise ou organisme public.
Il n’y a pas de prérequis pour cette formation.

 

Profil Formateur

Cette formation est animée par un coach certifié, formateur et expert en management.

 

Activités
  • Atelier : de quoi est constitué mon temps. Réflexion individuelle / partage / apports pédagogiques
  • Notion d’urgent / important : Matrice d’Eisenhower. Apports, Partages et expérimentation
  • Appétences, compétences et désirs de progression : Réflexion individuelle / partage / apports pédagogiques
  • Application de la matrice d’Eisenhower. Ce que m’apporte chaque élément de mon planning type
  • Identification et partage sur « l’important pas urgent ». Réflexion individuelle / Partage / enseignements collectifs
  • Atelier d’intelligence collective : les fondamentaux du travail en équipe et de l’affectation des taches
  • Motivation / délégation : apports / jeux de rôle ancrés dans le vécu des participants
  • Pratique de l’assertivité : illustration sur des cas réels provenant du vécu des participants

 

Bénéfices

Bénéfices pour le stagiaire

  • Mieux maîtriser son temps de travail
  • Ménager son équilibre pro / perso
  • Savoir se faire respecter

Bénéfices pour l’organisation

  • Focalisation sur les priorités et ce qui est important
  • Meilleure efficacité
  • Meilleure disponibilité

Modalités de réalisation et tarification
  • Durée : 1 jour
  • Entre 5 et 12 stagiaires
  • Prix : 500 €HT

Validation

Nous vérifierons que les objectifs de cette formation sont atteints grâce aux modalités suivantes :

  • Durant la formation
    • Mise en situations / Exercices / Reformulation
    • Temps dédié à l’ancrage des savoirs dans la réalité de chacun
    • Réalisation d’un quizz à l’issue de la formation
  • À l’issue de la formation
    • Auto évaluation du stagiaire sur ses progrès
    • Compte rendu et partage dans la limite de la confidentialité avec le ou les prescripteurs

 

Approche pédagogique

Une formation dans la durée où le stagiaire est acteur :

  • Une pédagogie pédocentrée où le formateur est ressource. L’idée est que chaque stagiaire s’approprie les nouveaux savoirs et commence à les tester lors de la formation
  • Une pédagogie ludique car on apprend mieux dans le plaisir et en s’amusant
  • Une pédagogie pragmatique (mise en situation, fiches méthodes) et favorisant le partage

Facteurs clés de succès de la formation :

  • Préparation en amont de la formation pour coller au réel et à la culture de l’entreprise
  • Utilisation de cas concrets, échanges de pratiques, alternance entre sessions collectives et approches individuelles et personnalisée permettant de lever les freins de chacun
  • Formation pragmatique, jeux et mise en situation
  • Formateur spécialiste de cette thématique
  • Pédagogie interrogative et active, centrée sur les participants (leurs connaissances, attentes, bonnes pratiques…)

 

Depuis sa création, 60 stagiaires ont suivi cette formation.
La moyenne de satisfaction est de 97% sur les 6 critères que nous mesurons.

 

Se doter des outils du coach pour accompagner une équipe

se doter des outils du coach pour accompagner son équipe

Programme de Formation


Objectifs pédagogiques 
  • Acquérir les bases du coaching : posture, écoute, reformulation et questionnement…
  • Disposer des outils permettant de renforcer le niveau de cohésion d’une équipe
  • Se doter des moyens efficaces pour accompagner la co-construction au sein d’un groupe ou d’une équipe

Public

Managers, consultants et personnes souhaitant accompagner une équipe dans sa montée en maturité collective. 
Il n’y a pas de prérequis pour cette formation.

Profil Formateur

Cette formation est animée par un coach certifié et ancien manager.

Activités

Les fondamentaux du coaching (jours 1, 2 et 3)

Jour 1 
  • Intelligence collective : Définition du coaching et du coaching d’équipe
  • Débat et partage : Généralités, principes et compétences du coach
  • Comment je me positionne en tant que coach (points d’appui et axes de travail) 
Jour 2
  • Expérimentation : Écoute et posture du coach (posture, regard, respiration)
  • Apports et pratique en jeux de rôle : La communication non verbale, le feedback
Jour 3
  • Les 3 centres vitaux et l’observation
  • Savoir s’observer dans les 3 centres vitaux
  • Pratique du coaching individuel : l’art de l’écoute et du questionnement

La cohésion d’équipe (jours 4 et 5)

Jour 4
  • Pratique des jeux pédagogiques à des fins de cohésion d’équipe
  • Effectuer une médiation
  • Savoir conjuguer Feedback et Feedforward
Jour 5 
  • Pratiquer et exploiter le « Vis ma vie »
  • Réaliser des rapports d’étonnement positifs 
  • Pratiquer le speed Meeting
  • Utiliser le jeu à des fins de coordination, répartition des rôles, recherche de solutions

La co-construction (jours 6 et 7)

Jour 6 
  • Animer un débat
  • Modéliser et enrichir les bonnes pratiques
  • Trouver des solutions innovantes
Jour 7
  • Optimiser les interfaces de travail
  • Exprimer une vision
  • Effectuer un bilan de fonctionnement

Bénéfices

Bénéfices pour le stagiaire        

  • Acquérir les bases du coaching et savoir adopter la posture basse
  • Être en capacité de faire grandir une équipe ou un collectif
  • Accompagner individus et équipes dans leurs projets de développement

Bénéfices pour l’organisation     

  • Mobilisation efficace des potentiels de l’organisation
  • Progression dans la maturité et l’efficacité des équipes
  • Construction de solutions innovantes et pérennes pour relever les challenges de l’organisation

Modalités de réalisation et tarification
  • Durée : 7 jours
  • Entre 5 et 12 participants
  • Prix : 3 000 €HT

Validation 

Nous vérifierons que les objectifs de cette formation sont atteints grâce aux modalités suivantes :

  • Durant la formation
    • Mise en situations / Exercices / Reformulation
    • Temps dédié à l’ancrage des savoirs dans la réalité de chacun
    • Réalisation d’un quizz à l’issue de la formation
  • À l’issue de la formation
    • Auto évaluation du stagiaire sur ses progrès
    • Compte rendu et partage dans la limite de la confidentialité avec le ou les prescripteurs

Approche pédagogique  

Une formation dans la durée où le stagiaire est acteur :

  • Une pédagogie pédocentrée où le formateur est ressource. L’idée est que chaque stagiaire s’approprie les nouveaux savoirs et commence à les tester lors de la formation
  • Une pédagogie ludique car on apprend mieux dans le plaisir et en s’amusant
  • Une pédagogie pragmatique (mise en situation, fiches méthodes) et favorisant le partage 


Facteurs clés de succès de la formation :

  • Préparation en amont de la formation pour coller au réel et à la culture de l’entreprise
  • Utilisation de cas concrets, échanges de pratiques, alternance entre sessions collectives et approches individuelles et personnalisée permettant de lever les freins de chacun 
  • Formation pragmatique, jeux et mise en situation
  • Formateur spécialiste de cette thématique 
  • Pédagogie interrogative et active, centrée sur les participants (leurs connaissances, attentes, bonnes pratiques…)

Depuis sa création, 18 stagiaires ont suivi cette formation.
La moyenne de satisfaction est de 93% sur les 6 critères que nous mesurons.
 
 
Nos formations pour faire grandir et accompagner une équipe

Les 3 dimensions du manager humaniste

Travailler efficacement en réunion

Les 3 dimensions du manager humaniste

Les 3 dimensions du manager humaniste

Programme de Formation

 

Objectifs pédagogiques
  • Permettre aux managers de gagner en autonomie, acquérir compétences et outils pour relever leurs défis professionnels
  • Développer ses talents d’écoute, d’empathie et d’accompagnement pour passer d’une posture de sachant, d’apporteur de solutions, à un rôle d’animateur, de mise en relation et de vecteur de sens
  • Faire grandir les managers selon 3 :
    • Dimension Manager Coach qui écoute, questionne et aide à trouver des solutions personnelles et collectives pour se développer
    • Dimension Facilitateur qui favorise la cohésion, le partage et met en place un environnement pour mieux travailler ensemble
    • Dimension Team leader qui porte, transmet, fait vivre une vision partagée et donne à ses collaborateurs les moyens de s’y inscrire harmonieusement

 

Public

Managers ou futurs managers. 
Il n’y a pas de prérequis pour cette formation.

 

Profil Formateur

Cette formation est animée par un ou deux coach(s) certifiés, formateurs et anciens managers

 

Activités

Tronc commun aux trois postures (jour 1)

  • Inclusion : faire connaissance et recueillir des objectifs de chacun pour la formation
  • Intelligence collective : qu’est-ce qu’un manager ? Quelles sont ses activités ? À quoi sert-il ?
  • Posture, Regard et Respiration par le jeu
  •  

Dimension Manager Coach (jours 2 et 3)

Jour 2
  • l’Art de l’écoute
  • Qu’est-ce qu’un coach ? Quelle sont ses compétences ?
  • Auto-évaluation de chacun sur les compétences du coach
  • Présentation et pratique de la Communication-Non-Violente, de l’art du feedback et du feedforward
Jour 3 
  • Activités sur les valeurs et le gagnant/gagnant
  • Dans quelles situations un manager prend-il la posture de coach ?
  • L’art du questionnement : questions ouvertes, exploration d’une situation, définition d’un objectif, recherche de solutions
  • Jeux de rôles collaborateur / manager coach
  • Mise en scène des compétences du manager coach
  •  

Dimension facilitateur (jours 4 et 5)

Jour 4
  • Présentation et pratique d’ateliers de cohésion d’équipe : Speedmeeting, vis ma vie, feedback…
  • Présentation et pratique de jeux pédagogiques d’équipe (communication, coordination, leadership)
  • Présentation et pratique d’ateliers de co-développement 
Jour 5 
  • Comment partager des bonnes pratiques ?
  • Comment explorer des solutions innovantes ?
  • Comment animer efficacement une réunion ?
  • Comment résoudre un conflit dans une équipe ?
  • Comment être un bon facilitateur vertical entre la direction et les équipes ?

 

Dimension Leader (jours 6 et 7)

Jour 6 
  • Qu’est-ce qu’un leader ? Qu’est-ce qui relève de cette posture ?
  • Comment déléguer efficacement ?
  • Quelles sont les conditions de la motivation ?
Jour 7
  • Déclinaison et pratique des concepts de Vocation / Ambition / Sens et Vision
  • Planification et gestion du temps
  • Réflexion collective sur les conditions de succès du leader
  •  
Bénéfices

Bénéfices pour les managers    

  • Prendre confiance dans sa capacité à manager des équipes
  • Savoir développer les compétences et le collectif
  • Animer efficacement réunions et ateliers

Bénéfices pour l’organisation    

  • Pouvoir compter sur des managers ayant développé leurs capacités d’écoute, d’accompagnement, de facilitation et de leadership

 

Modalités de réalisation et tarification
  • Durée : 7 jours
  • Entre 5 et 24 participants par session.
    Cette formation est animée par un coach formateur jusqu’à 11 participants et en duo par deux coachs-formateurs à partir de 12 participants 
  • Prix : 3 000 €HT

 

Validation 

Nous vérifierons que les objectifs de cette formation sont atteints grâce aux modalités suivantes :

  • Durant la formation
    • Mise en situations / Exercices / Reformulation
    • Temps dédié à l’ancrage des savoirs dans la réalité de chacun
    • Réalisation d’un quizz à l’issue de la formation
  • À l’issue de la formation
    • Auto évaluation du stagiaire sur ses progrès
    • Compte rendu et partage dans la limite de la confidentialité avec le ou les prescripteurs

 

Approche pédagogique  

Une formation dans la durée où le stagiaire est acteur :

  • Une pédagogie pédocentrée où le formateur est ressource. L’idée est que chaque stagiaire s’approprie les nouveaux savoirs et commence à les tester lors de la formation
  • Une pédagogie ludique car on apprend mieux dans le plaisir et en s’amusant
  • Une pédagogie pragmatique (mise en situation, fiches méthodes) et favorisant le partage 

Facteurs clés de succès de la formation :

  • Préparation en amont de la formation pour coller au réel et à la culture de l’entreprise
  • Formation pragmatique, jeux et mise en situation
  • Formateur spécialiste de cette thématique 
  • Utilisation de cas concrets, échanges de pratiques, alternance entre sessions collectives et approches individuelles et personnalisée permettant de lever les freins de chacun 
  • Pédagogie interrogative et active, centrée sur les participants (leurs connaissances, attentes, bonnes pratiques…)

 

Depuis sa création, 61 stagiaires ont suivi cette formation.
La moyenne de satisfaction est de 93% sur les 6 critères que nous mesurons.