Auteur/autrice : Loic Delcros

En 2026, nous parlons encore beaucoup d’adoption de l’intelligence artificielle. Mais lorsqu’on observe la vitesse à laquelle évoluent les modèles, les agents et les nouveaux outils qui émergent notamment de la Silicon Valley, une autre question apparaît déjà. Que se passera-t-il lorsque l’IA ne sera plus seulement un outil que nous utilisons, mais une composante permanente du fonctionnement de l’entreprise ? Les systèmes agentiques commencent précisément à ouvrir cette perspective. Ils ne se contentent plus de répondre à une question. Ils peuvent enchaîner des actions, utiliser des outils, interagir avec des systèmes et accomplir une partie significative d’un processus. Ce mouvement n’en est encore qu’à ses débuts. Pourtant, ses conséquences organisationnelles pourraient être considérables. Le véritable sujet des prochaines années ne sera probablement plus l’adoption de l’IA, mais la capacité des organisations à décider collectivement jusqu’où elles veulent être transformées par elle. Et cette question concerne directement les DG et les DSI.

En 2030, je vois trois catégories d’organisations

Les premières auront peu intégré l’IA et éprouveront des difficultés croissantes face à des concurrents devenus plus rapides, plus productifs et probablement plus rentables. Les deuxièmes auront fait exactement l’inverse. Elles auront accumulé les assistants, les agents, les automatisations, les pilotes et les cas d’usage. Elles pourront même afficher des dizaines de projets IA. Mais auront-elles pris suffisamment de temps pour se demander où cette accumulation les conduit ? Auront-elles repensé leurs processus ou simplement automatisé l’existant ? Auront-elles identifié les nouvelles propositions de valeur rendues possibles par l’IA ? Auront-elles interrogé leur modèle organisationnel ? On pourra probablement être très avancé technologiquement en 2030 tout en étant resté relativement conservateur dans sa manière de penser l’entreprise. C’est là qu’apparaîtra, selon moi, une troisième catégorie d’organisations.

Ces organisations auront approfondi leur questionnement

Elles ne demanderont plus seulement : « Quels sont nos cas d’usage IA ? » Elles poseront quatre questions beaucoup plus structurantes. Que permet désormais réellement la technologie ? Quelles applications concrètes ces nouvelles possibilités ouvrent-elles pour notre organisation ? Jusqu’où peuvent-elles transformer nos processus, notre modèle économique et notre manière de créer de la valeur ? Et, question plus fondamentale encore, peuvent-elles modifier la manière dont nous accomplissons notre raison d’être, voire nous conduire à la reconsidérer ? Ces questions devront être reposées régulièrement. Car ce qui paraît impossible aujourd’hui peut devenir banal demain. Avec l’IA, une stratégie définie pour trois ans risque de devenir obsolète avant même d’avoir été déployée. Il faut donc imaginer une gouvernance capable de se remettre en question et d’apprendre en permanence.

Après le « Human in the Loop », le « Key Stakeholders in the Loop »

Le « Human in the Loop » reste indispensable. Nous devons garder la maîtrise de ce que l’IA accomplit. Mais cette notion vaut surtout pour la relation entre l’humain et le système. Elle ne répond pas entièrement à une autre question : qui décide de la place que l’IA doit prendre dans l’organisation ? C’est ici que je vois émerger la nécessité d’un « Key Stakeholders in the Loop ». DG, DSI, directions métiers et transverses, RH et juridique doivent pouvoir partager régulièrement leur compréhension de ce qui devient possible. Chacun détient une partie de la réponse. La DSI comprend l’architecture, la structuration de l’information, l’intégration et la sécurité. Les métiers fournissent la donnée, savent où se trouvent la valeur et reconnaissent les irritants opérationnels. Les RH appréhendent la transformation des compétences et des rôles. L’avenir de l’IA en entreprise ne peut pas être pensé depuis une seule fonction, aussi experte soit-elle. La qualité du dialogue entre ces acteurs devient donc elle-même un facteur de performance.

La veille technologique devient une fonction stratégique

C’est probablement l’un des changements les plus sous-estimés. Lorsque les capacités technologiques évoluent aussi vite, comprendre ce qui arrive devient une responsabilité de gouvernance. Il ne s’agit évidemment pas pour un comité de direction de suivre chaque annonce provenant de San Francisco. Il s’agit de disposer d’une veille suffisamment structurée pour faire la différence entre un effet d’annonce et un changement susceptible de bouleverser un métier. Les progrès des modèles, des agents, du raisonnement, de l’automatisation et de leur intégration aux systèmes existants doivent être traduits en bénéfices potentiels pour l’entreprise. Ensuite seulement vient l’arbitrage. Quels gains ? Quels coûts ? Quels risques ? Quelles perspectives ? Quel horizon ? La veille IA ne consiste plus simplement à savoir ce qui vient de sortir, mais à comprendre avant les autres ce que cela pourrait changer dans notre organisation. C’est une compétence que DG et DSI devront probablement développer ensemble.

Gouverner vite sans ralentir l’innovation

Cette gouvernance ne doit surtout pas devenir un gigantesque comité de validation. Ce serait probablement la meilleure manière de perdre la course. L’expérimentation doit conserver une grande liberté. Des incubateurs ou cellules d’exploration peuvent disposer de budgets et d’espaces clairement définis pour tester rapidement de nouvelles approches. Certaines échoueront. D’autres produiront peu de valeur. Quelques-unes révéleront au contraire un potentiel considérable. Elles pourront alors présenter à la gouvernance un dossier simple : gains, coûts, perspectives, risques et potentiel de déploiement. La bonne gouvernance IA n’est pas celle qui contrôle toutes les expérimentations, mais celle qui sait reconnaître rapidement lesquelles méritent d’être généralisée. Gouvernance et Agilité ne sont pas contradictoires.

La DSI a rendez-vous avec un rôle beaucoup plus stratégique

J’ai connu plusieurs grandes transformations technologiques au cours des dernières décennies. Mais l’IA présente une particularité : elle touche simultanément la technologie, les métiers, l’organisation du travail et potentiellement le modèle économique. Cela donne à la DSI une responsabilité nouvelle. Elle restera garante de l’architecture, de la sécurité, des données et de l’intégration au SI. Mais elle peut devenir beaucoup plus que cela. Elle peut être celle qui aide l’organisation à comprendre ce qui arrive, qui connecte les avancées technologiques aux enjeux métiers et qui crée les conditions d’un dialogue stratégique avec la direction générale. La DSI de demain pourrait devenir l’architecte de la capacité de l’entreprise à se réinventer avec l’IA. Et ce « demain » commence maintenant.

la gouvernance agile de l’IA se construit dès aujourd’hui

En 2030, l’intelligence artificielle aura changé. Nos outils aussi. Nos organisations probablement. Mais je suis convaincu d’une chose : les entreprises qui auront pris de l’avance ne seront pas nécessairement celles qui auront le plus expérimenté. Ce seront peut-être celles qui auront appris le plus vite à regarder ensemble ce qui arrive. À confronter technologie et réalité opérationnelle. À expérimenter sans perdre leur cap. À industrialiser lorsque la valeur est démontrée. Et surtout à remettre régulièrement leurs propres certitudes sur la table. Le « Key Stakeholders in the Loop » n’est donc pas, à mes yeux, un mode de gouvernance pour 2030. C’est une manière de construire dès aujourd’hui l’organisation qui saura se montrer suffisamment agile pour tirer parti du potentiel colossal de l’IA.

D’un côté, le CDO, poussé par les métiers et la Direction Générale pour accélérer les projets IA, exploiter les données et générer de la valeur rapidement.

De l’autre, le RSSI, garant de la souveraineté des données, de la conformité réglementaire (AI Act, RGPD, NIS2) et de la protection contre les fuites.

Leur relation peut être tendue et improductive parce qu’ils ne se comprennent pas :

• Pour le CDO, le RSSI est un frein qui ralentit les projets avec des contraintes lourdes et couteuses.
• Pour le RSSI, le CDO, de par sa volonté d’aller de l’avant rapidement, expose l’entreprise à des risques pourtant connus.

Résultat : les projets sont ralentis, la frustration croissante et les décisions importantes sont repoussées ou prises sous forme de compromis qui ne satisfont finalement personne.

Multiplier les comités de validation ou rédiger des chartes de gouvernance ne résout pas le problème de fond. Ce n’est pas un problème de règles, mais un problème de langage, de posture et surtout de compréhension mutuelle.

Chacun évolue avec ses propres enjeux contraintes et besoins sans forcément mesurer la pression subie par l’autre.

Le dispositif « Vis ma vie »

Pour mieux se comprendre et accéder à la réalité de l’autre, une méthode efficace n’est pas technique, elle est systémique : organiser des « voyages » d’immersion croisée.

En quoi consiste concrètement un « Vis ma vie » ?

Il s’agit de permettre aux directeurs et aux membres de leurs équipes respectives de vivre de l’intérieur le quotidien d’un membre de l’autre équipe.

1) Préparer les voyages avec chacune des 2 entités concernées

• Voyageurs : Ce que je veux découvrir, ce qui m’étonne, ce qui m’intéresse, ce qui est important pour notre fonctionnement collectif
• Hôtes : Ce que je veux bien faire comprendre à celui que je vais accueillir, ce qui est important pour notre fonctionnement collectif

2) Réaliser les voyages de ½ à 1 jour chez

• Fonctionnement en double sur des tâches représentatives
• Temps dédié au partage et aux Questions/Réponses

3) Accompagner hôtes et voyageurs à tirer le maximum d’enseignements de chaque voyage

• Comment cela me permet de remettre en question mon propre fonctionnement pour mieux travailler avec les autres
• Identification des quick wins dans les comportements et les nouvelles stratégies de travail collectif et d’interactions
• Identification des enjeux, contraintes et objectifs communs et ceux propres à l’autre équipe
• Mise en perspective et pistes d’optimisation de nos activités opérationnelles par rapport à ces enjeux, contraintes et objectifs

4) Animer des ateliers de mise en action au sein de chacune des entités à partir des retours de chaque voyageur et de chaque hôte

• Ce que nous allons changer dans notre équipe
• Ce que nous voulons proposer à l’autre équipe
• Ce que nous allons demander à d’autres acteurs DG, DSI, legal…
• Rédaction d’un Rapport d’étonnement (ce que nous avons apprécié, ce qui nous étonne, ce que nous ferions différemment) à destination de chaque équipe pour favoriser sa future évolution
• Améliorations souhaitées dans le fonctionnement collectif

5) Organiser et animer un séminaire avec le Comex pour mettre en place un plan d’action pour faire évoluer le fonctionnement des projets en améliorant les interfaces entre les acteurs.

Les bénéfices constatés 

• Un langage commun : Le RSSI comprend la valeur d’usage et les urgences à faire, le CDO intègre la gestion du risque dès les phases de cadrage.
• De la fluidité opérationnelle : On passe d’une logique de guichet (Validation / Refus) à une posture de partenariat (Comment obtenir des résultats dans de bonnes conditions de sécurité).
• Un gain d’efficacité significatif : Moins d’allers-retours conflictuels, des validations et des arbitrages plus rapides et plus pertinents.

La gouvernance ne se décrète pas : elle se construit sur une connaissance fine des enjeux et des besoins des partenaires.

Dans votre organisation, avez-vous testé des façons de faire en sorte que les parties-prenantes de vos projets se comprennent et se connaissent mieux ?