La reformulation : un outil incontournable pour le manager humaniste

Nombre d’entre nous sommes convaincus de la puissance de la reformulation. Pour autant, sommes-nous conscients de tout le potentiel que révèle cette pratique apparemment simple ?

💡 Quelles sont les applications de la reformulation ?

1️⃣ On me demande de réaliser un projet ou des activités, je reformule ce qui m’est demandé et nous nous assurons ensemble que c’est conforme. Même processus si je suis consultant.

2️⃣ Je suis commercial, je reformule le contexte, les enjeux, la demande, le besoin, les objections selon la phase à laquelle je me trouve.

3️⃣ Je souhaite mener une négociation efficace, je reformule pour signifier que j’ai bien pris en compte les propositions de l’autre partie, ce qui légitime mes propres propositions.

4️⃣ Je souhaite faire preuve d’assertivité, je reformule pour indiquer à mon interlocuteur que j’ai bien entendu ce qu’il m’a dit et je peux alors m’affirmer respectueusement, donner un avis différent ou encore dire « non » le cas échéant.

5️⃣ Je souhaite accompagner quelqu’un à trouver des solutions, je lui renvoie le miroir de ce qu’il a exprimé, je lui permets d’enrichir son angle de vue et de trouver de nouvelles options.

💡 Quels sont les effets magiques de la reformulation ?

➡ Etablir l’alliance avec mon interlocuteur :
Instaurer la confiance en assurant mon interlocuteur que je l’ai bien compris
Renforcer la connexion en me permettant d’améliorer la qualité de mon écoute
Amener de la sérénité en permettant à celui qui s’exprime de faire une pause dans son cheminement et de ralentir

➡ Aller chercher ce qui n’est pas apparent :
Assurer la complétude du propos en permettant à mon interlocuteur de préciser, amender ou compléter son expression
Susciter les ouvertures en faisant cheminer mon interlocuteur pour l’amener à réfléchir davantage à ce qu’il m’a dit

➡ Faire progresser le propos :
Revenir à l’essentiel par la synthèse pour éviter de se noyer dans les détails
Faciliter le cheminement en « crantant » les acquis de ce qui est dit
Structurer le propos en reformulant de façon structurée et en articulant la reformulation par rubrique (par exemple : ce que j’ai compris de votre contexte, vos enjeux, votre besoin)

📖 En résumé
La reformulation est un outil inégalable pour tout manager souhaitant faire progresser ses équipes car il permet tout à la fois de développer la confiance, enrichir la discussion tout stimulant la réflexion. Véritable couteau suisse au service de la qualité des relations, la reformulation permet d’ouvrir les horizons et de trouver de nouvelles solutions.

Renforcer nos liens avec le Feedback

Menu de noël Feedback

Le feedback est un moyen d’offrir à l’autre la capacité de faire face à ses zones d’ombre tout en l’invitant à progresser.

Il peut être aussi un moyen de célébrer ou reconnaître ce qui fonctionne bien et encourager pratiques et comportements vertueux.

Savoir donner du feedback et apprendre à en recevoir, c’est renforcer et approfondir nos liens en nous permettant de partager réussites et pistes de progrès pour avancer ensemble.

Vous souhaitez en savoir plus sur cet art du lien ?

Je vous invite à participer à un atelier participatif au cours duquel nous partagerons nos visions de ce qui constitue un bon feedback avant de nous y exercer en live.

Le nombre de participant est volontairement limité à 8 participants pour favoriser les échanges.

Rdv le 21 décembre, 13H00-14H30 sur Zoom : Inscriptions ici

Le Coaching, Cet art de la relation

Si le coaching se développe c’est qu’il répond aux enjeux actuels de restaurer les liens qui nous unissent.

 

Dès le début d’un coaching, la définition des objectifs aide le coaché à reconnaître et exprimer certaines de ses vulnérabilités sur lesquelles il va travailler avec son coach pour progresser pendant et après le coaching.

Au-delà des projections qui conduisent à voir, chez les autres, ce qui vient en fait de soi, cette capacité accrue à identifier ses propres vulnérabilités – et à en dépasser certaines – aide le coaché à voir de façon plus pertinente ce qui, chez l’autre, relève également d’une fragilité. Ceci est particulièrement vrai lorsque cette fragilité est similaire à celle sur laquelle il a travaillé avec son coach. Cela lui permet de réaliser que chacun recèle des failles avec lesquelles il peut alors entrer en empathie. Cette faculté d’empathie pour l’autre l’amène également à développer son aptitude à respecter idées, avis et croyances même s’il ne les partage pas au premier abord. Cela l’amène éventuellement à remettre en cause sa propre vision du monde en sachant se laisser influencer (au bon sens du terme) et poursuivre ainsi sa progression.

Développer son aptitude à rentrer en empathie et respecter l’autre, le conduit à adopter également cette posture pour l’Autre (avec un grand A) : le vivant dans son ensemble, la nature, la Terre…
Le coaching me semble ainsi pertinent et dans l’ère du temps car il contribue à comprendre plutôt qu’affirmer, respecter plutôt qu’exploiter et relier plutôt qu’opposer.

RSE : greenwashing ou vrai projet éco-responsable

❓ Dirigeants, êtes-vous capables d’emmener votre organisation vers un modèle plus responsable ?

♻ Conscients de votre contribution à un monde plus désirable sur un plan social et écologique, vous souhaitez agir au bon niveau.
En effet, les entreprises qui continuent de miser sur la performance et la compétitivité « individuelles », sur des visions court-termistes, sur l’exploitation de relations dominants/dominés dans leurs relations contractuelles (achats, sous-traitance, embauchés…), contribuent à un monde qui épuise ses ressources terrestres (faune, flore, climat), qui épuise ses ressources humaines (burn out, perte de sens, perte d’engagement, perte d’attractivité…), ainsi que ses liens sociaux (chômage et désespérance dans certaines zones géographiques contre surexploitation des personnes, dont les enfants, dans d’autres).

🐣 Nous sommes de plus en plus nombreux à partager le constat et la prise de conscience de « notre devoir de colibri » qui ne se laisse pas décourager par l’idée d’un monde tellement interdépendant que chacun à son niveau ne peut agir qu’à la marge sur le global…

🐾 D’autant que cet élan doit permettre aux organisations concernées, non seulement de contribuer « mieux » à un monde plus désirable sur un plan social et écologique, mais également d’améliorer leur propre résilience et leur capacité à continuer à se développer dans le respect du Vivant.

A cet endroit, c’est le courage et la détermination de chacun, dans son libre arbitre d’être humain, qui conduit à décider d’agir selon sa responsabilité et ses marges de manœuvre.

Le dirigeant, fort de ses convictions, de sa recherche de sens et de sa décision d’être un acteur contributeur et responsable, peut alors embarquer son organisation dans cette aventure.

🖐 Une aventure dont le but premier est de travailler ensemble sur le « quoi et comment faire » pour plus de social et d’écologie. Il s’agit notamment de réfléchir à rendre l’organisation plus résiliente (sourcing et production plus locaux, indépendance sur un maximum de fonctions vitales), tirant parti de la richesse amenée par la diversité, considérant la solidarité et la transparence comme un moyen de renforcer son écosystème (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires…).

🈺 Cette démarche va également permettre de créer pour l’organisation de la solidarité, de la responsabilisation et surtout de l’engagement et du sens.
Une aventure dont la quête humaniste est noble et désirable, que nous vous proposons d’accompagner de façon à permettre la participation des forces vives de votre organisation, à travers des processus éprouvés de mobilisation et d’intelligence collective.

Oser dire, Savoir entendre

Quelques clefs pour faire circuler l’énergie et rendre votre organisation plus harmonieuse et efficace

Oser dire Savoir entendre

La demande la plus fréquente qui m’est adressée en tant que coach est liée au phénomène de repli sur soi au sein des équipes ou entre les équipes d’une même organisation. C’est ce que l’on appelle souvent l’effet silo : chacun se concentre sur ses propres tâches sans beaucoup d’égard et d’empathie sur ce que font les autres. La focalisation est individuelle et les intentions, buts et objectifs collectifs passent au second plan quand ils ne sont pas tout bonnement ignorés.

Or travailler efficacement ensemble ce n’est pas simplement s’acquitter de ses activités, c’est aussi, et surtout, faire en sorte que l’organisation atteigne ses objectifs conformément à sa vocation quitte à s’adapter aux sollicitations et changements internes et externes.

La situation que rencontrent bon nombre des clients qui viennent me trouver est celle d’individus qui n’échangent pas en dehors des processus opérationnels, qui n’expriment pas les tensions constructivement de façon à faire bouger les choses.

Alors pourquoi en arrive-t-on à cette situation sclérosante qui prive les organisations de leur capacité d’adaptation.

Créer un Espace pour se dire les choses

Tout d’abord, les membres d’une équipe ou les composantes de l’organisation n’ont souvent pas d’espace pour se dire les choses. Les éventuels comités réguliers sont accaparés par des agendas très contraints au cours desquels il est difficile d’aborder des sujets qui ne seraient pas à l’ordre du jour.

La première clef pour faire circuler l’énergie dans une organisation c’est de créer de l’espace pour exprimer ce qui vit en chacun et cela ne peut se faire dans l’espace contraint d’un ordre du jour déjà chargé à bloc. C’est pourquoi, a minima, je recommande aux organisations de s’inspirer des compétitions de patinage artistique en incluant les figures libres, c’est-à-dire un temps de partage structuré avec un contenu apporté par les participants ; ceci en plus figures imposées par l’agenda. C’est une mesure que toute organisation peut mettre en place pour tous ses meetings de gouvernance. Garder un moment de libre expression qui, au fur et à mesure des occurrences, sera de mieux en mieux utilisé car les participants auront compris l’intérêt que revêt un tel exercice.

Exprimer ce qui vit en soi

Avoir de l’espace d’expression est une chose, encore faut-il l’utiliser judicieusement. Un système sera d’autant plus harmonieux que l’énergie, les informations et la matière circulent le plus librement possible en son sein et avec l’extérieur. Il faut donc que chacun des sous-systèmes qui composent l’organisation, à commencer par chaque individu, soit en mesure de reconnaître et exprimer ce qui vit en lui. Comme nous l’enseigne très justement la Communication Non Violente, les émotions et les besoins vivent en nous et nous sommes en mesure de les partager aux autres avec des mots qui les reflètent et qui sont immédiatement compréhensibles par tous. En effet, nos émotions et nos besoins fondamentaux sont universels. Ainsi, exprimer ce qui vit en soi, à travers les émotions et les besoins, nous permet de nous connecter et de nous comprendre à un niveau très profond, énergétique. Lorsque les besoins sont exprimés, il y a alors une chance pour que des changements soient entrepris pour permettre de subvenir à ces besoins et faire en sorte que le système, dans son ensemble, fonctionne mieux et avec un meilleur niveau de bien-être pour ceux qui ont obtenu ce qui leur manquait.

(Vidéo) Pourquoi exprimer ses émotions en entreprise ?

Pratiquer le Feedback

Faire du feedback est également un excellent moyen de renforcer l’énergie positive du système lorsque les choses vont bien et d’inviter au changement lorsque des améliorations sont nécessaires. Le feedback est une des clefs pour rendre le système plus harmonieux et est au cœur du « Oser dire ».

(Vidéo) L’art du Feedback

Passer par l’écrit

Une autre clef utile pour s’assurer que chacun, quelque soit son caractère introverti ou extraverti, est en mesure de dire ce qui vit en lui c’est de passer par l’écrit. Que ce soit lors de la phase « figures libres » de vos comités réguliers ou lors d’ateliers d’intelligence collective, je vous invite à précéder les échanges par une phase de réflexion individuelle écrite : quelques minutes au cours desquels chacun peut prendre le temps de réfléchir au partage qu’il veut faire au groupe. Ainsi les introvertis ou ceux qui ont besoin de réflexion avant de parler auront le loisir de s’y préparer et cela rendra beaucoup plus confortable leur prise de parole devant le groupe.

Avec ces quelques mesures simples, l’énergie circule et contribue à l’harmonie du système si nous prenons la peine de ménager de l’espace pour que chacun puisse exprimer ce qui vit en lui.

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Il n’est pas toujours facile de s’affirmer lorsque l’on souhaite être respectueux et bienveillant ! 😌


Comment se montrer constructif dans l’échange même lorsque nous ne sommes pas d’accord ? 🤔


Cette vidéo vous met sur la piste avec un outil à la fois simple et très efficace. 🎯

 

Hybridation du travail : l’enjeu majeur vers un nouvel équilibre

Dans un précédent article publié par Ellipsia, nous avons partagé les quelques leçons à retenir des différentes phases successives de confinements et déconfinements pour bien accompagner le retour des collaborateurs sur site. Depuis le 9 juin, les contraintes liées au travail présentiel se sont assouplies permettant à chaque entreprise (en concertation avec les représentants des salariés) de déterminer le nombre de jours de télétravail pour ses employés.

Cette première étape vers une nouvelle normalité met en exergue l’enjeu de maitriser un assemblement de situations variées dépendant des rotations de présence des collaborateurs, de leurs horaires de travail mais aussi de leur(s) lieu(x) de travail (bureau, domicile, tiers-lieu, déplacement…). Ce concept d’hybridation du travail, qui a permis de maintenir une continuité d’activité durant la crise sanitaire, doit maintenant être adapté afin de transformer ce qui était jusqu’alors une contrainte en atout permettant de redynamiser et développer les activités des entreprises.

Dans ce nouveau point de vue, nous allons nous intéresser aux principaux éléments à prendre en compte dans le cadre de cette réflexion :

  • Comment embarquer les collaborateurs dans la définition de ce nouvel équilibre ?
  • Quels sont les éléments importants à prendre en compte pour pérenniser l’hybridation du travail au sein de l’entreprise ?
  • Comment adapter la communication afin d’adresser les enjeux liés à l’impact sur les employés ?
 

 

Accompagner l’évolution du travail à toutes les échelles pour faire émerger une nouvelle harmonie

Avec l’assouplissement des règles liées à l’application du télétravail, le besoin de retrouver une « normalité réconfortante » est grand. Après le traumatisme qu’a pu représenter la période que nous venons de traverser, la tentation est grande de choisir la solution de facilité et de ne pas saisir l’opportunité d’une évolution en profondeur des modalités de travail. En effet, au vu des problématiques souvent complexes, cette évolution peut paraitre de prime abord insurmontable si l’on y ajoute les multiples échelles à prendre en compte (individuelles, d’équipes projets, de fonctions ou d’entités).

Si d’évidence les principaux sujets liés à l’évolution du travail gravitent autour de la garantie de conditions sanitaires et des moyens pour maintenir la performance du travail collectif malgré la distance, il est aussi nécessaire d’adresser le défi de l’adaptation des modèles managériaux, de gouvernance et de qualité de vie au travail et de ce qui représente le socle commun de l’entreprise.

Ainsi, viennent s’ajouter aux moyens concrets (de logistique) que sont l’évolution des solutions technologiques, des processus et de l’offre de bureaux les sujets suivants :

Agilité des modes de fonctionnement :

  • Ajustement des processus mis en tension par l’hybridation comme la prise de décision, la comitologie, la gestion de projets, le recrutement…,
  • Gestion du temps de travail incluant les besoins de flexibilité et de droit à la déconnexion,
  • Promotion du travail collectif transverse pour éviter l’effet silo,

Evolution des pratiques managériales :

  • Animation du collectif au travers de l’évolution des relations entre les managers, leurs équipes (lien collectif) et chacun de leurs collaborateurs (liens individuels) afin de prévenir les éventuelles situations d’isolement,
  • Accompagnement des collaborateurs vers plus d’autonomie,
  • Adaptation des méthodologies d’évaluation de la performance,
  • Maintien du lien social et du sentiment d’appartenance à l’entreprise :
  • Conservation de l’implication du collaborateur, de sa motivation et du sens donné à son activité au sein de l’entreprise,
  • Communication interne et institutionnelle.

L’ensemble de ces sujets doit faire l’objet de discussions entre les différentes parties impactées à savoir : la Direction, les collaborateurs et leurs représentants. Ceci afin d’aboutir à un accord d’entreprise représentant un cadre général commun équilibré qui définit clairement et régit les grandes thématiques communes (Définition du télétravail et des lieux autorisés, les conditions d’éligibilité, la fréquence et les jours autorisés…). Afin d’adresser aussi certaines fonctions spécifiques, l’accord d’entreprise doit permettre le cadrage des exceptions et adaptations possibles.

Ainsi, nous pouvons imaginer des règles de délégations spécifiques aux managers opérationnels afin de leur permettre d’adapter les conditions d’accès au télétravail, la fréquence et les modalités de ce dernier aux contraintes opérationnelles de leurs équipes.

Afin que cet accord cadre puisse s’inscrire dans la durée et évoluer avec l’actualité, les besoins et les contraintes de l’entreprise, il est nécessaire d’adopter une démarche d’adaptation et d’amélioration continue du contenu de ce dernier en le révisant à minima une fois par an.

Dans l’actualité

Début juin 2021, la société Hewlett Packard France a signé un accord de télétravail représentant une proposition vers un nouvel équilibre hybride entre vie professionnelle et vie personnelle du collaborateur et le renforcement de l’attractivité, de la résilience et de l’engagement social de l’entreprise.

A ce titre, la stratégie retenue dresse les contours des règles et conditions d’application devant permettre :

Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle grâce notamment à une plus grande autonomie accordée aux collaborateurs,

  • L’amélioration de la qualité de vie au travail en réduisant par exemple les déplacements et donc la fatigue et le stress pouvant y être associés,
  • L’adaptation des réponses possibles à des situations spécifiques des salariés,
  • Le renforcement de l’attractivité de l’entreprise pour recruter de nouveaux salariés et fidéliser ceux déjà présents,
  • Une meilleure anticipation des futures situations exceptionnelles qui entraineraient, à l’image de la crise actuelle, des risques sur la continuité d’activité de l’entreprise,
  • La contribution de l’entreprise à la transition écologique grâce notamment à la limitation des déplacements et donc des émissions de CO2.

 

Identifier et mettre en place les éléments constitutifs du nouvel équilibre présentiel / distanciel

L’obligation d’adopter le télétravail, dans le cadre du plan de sécurité sanitaire, a conduit les entreprises à adapter la nécessité du travail présentiel à son minimum possible. Pour certaines d’entre-elles, cela a conduit à l’adoption massive de plans généralisés d’activité partielle. Pour d’autres (principalement des entreprises technologiques), cela s’est traduit par la fermeture pendant plusieurs mois de leurs locaux et la mise en place du télétravail intégral.

Alors qu’initialement ces initiatives ont été considérées par beaucoup comme inspirantes, force est de constater qu’aujourd’hui certaines d’entre-elles font machine arrière. Pourquoi ce revirement ?

Probablement parce que le travail à distance ne semble pas répondre à certains besoins notamment sociaux et d’appartenance moteurs de la bonne marche de l’entreprise comme : la collaboration présentielle, les relations managériales formelles et les échanges informels ou de convivialité. Ces derniers sont rendus laborieux, si ce n’est impossible, par l’absence d’interaction physique.

Il peut donc s’avérer frustrant, voire insuffisant, de tisser un lien social à distance car cela rend complexe la captation fine du champs émotionnel et d’énergie des interlocuteurs que permet la proximité physique via notamment le langage corporel/non-verbal.

A titre d’exemples, nous pouvons citer les situations suivantes dégradées par la distance comme :

  • Les relations entre les managers et leurs collaborateurs rendues inconfortables notamment lors d’entretiens d’évaluation ou de recadrage, l’accueil de nouveaux collaborateurs étant donné la nature personnelle et la charge émotionnelle que ces exercices revêtent,
  • Les contacts spontanés (notamment pour la demande d’aide) qui s’avèrent plus efficaces en se rendant en personne dans un bureau qu’au travers d’un mail ou un coup de téléphone
  • Les liens sociaux entre salariés et les échanges autour de ce qui relève de l’intime,
  • Les évènements de convivialité qui n’ont manifestement ni la même saveur ni le même effet sur la cohésion et le moral des troupes.

L’ensemble de ces points d’échanges et de partage trouvent toute leur puissance et leur portée à travers la proximité physique qui permet de développer et d’entretenir un lien profond de confiance entre les personnes.

Quelques retours d’expérience

Il y a quelques années, dans le cadre d’un important projet à l’échelle de déploiement de service au niveau national, nous avons passés plusieurs mois en lien téléphonique avec les personnes qui en géraient la déclinaison au plan régional.

Jusqu’aux réunions de lancement local du nouveau service, nous n’avions jamais eu l’occasion de les rencontrer physiquement. A partir du moment où nous avons pu échanger avec elles en proximité physique, nous avons constaté que nos relations ont pris une toute autre dimension en terme de complicité et de fluidité des échanges.

A de nombreuses reprises, nous avons pu recueillir des témoignages de personnes qui travaillaient en France avec des centres de service en Inde ou dans d’autres pays dits offshore.

Tous ont été unanimes pour dire que ces modèles ne fonctionnaient efficacement que si l’on investit dans la rencontre physique des membres de ces équipes étendues au moins deux fois par an afin de créer puis entretenir ce lien.

 Ainsi, à ce jour, aucun système de visio aussi sophistiqué soit-il n’est encore capable de remplacer la vraie rencontre, le fait de se voir dans les yeux, partager le même espace, respirer le même air…

 

Ainsi, l’avenir du télétravail est dans la définition du bon équilibre entre nécessité de se rendre au bureau et capacité de réalisation d’activités à distance. Le juste niveau d’hybridation ne relève pas de règles immuables. Il apparaît donc important de considérer les besoins de l’organisation selon 2 angles principaux :

  • Le cadre général qui s’applique à tous les salariés,
  • Les nécessaires adaptations pour coller aux réalités des équipes et des métiers de l’entreprise.

Il est donc nécessaire que chaque entreprise se questionne, à la lumière de ses particularités, sur les éléments composant cette nouvelle harmonie pour être en mesure de mettre en place l’organisation qui permet de tirer le meilleur des deux modalités :

  • Quelles activités peuvent avantageusement se dérouler dans le seing privé du domicile ou d’un tiers lieu,
  • Quelles sont celles qui gagnent à être vécues ensemble dans le même espace-temps ?

Bien poser le cadre général suppose d’avoir consulté les parties prenantes. Ceci est d’autant plus pertinent que quasiment chaque organisation dispose, suite à la crise sanitaire, d’un terreau d’enseignements quant aux usages possibles, souhaitables ou à proscrire du travail à distance.

 

Adopter une démarche pertinente pour concrétiser la dynamique d’hybridation

Concevoir et mettre en place les nouveaux modes de fonctionnement associés à l’hybridation du travail nécessite de mettre à contribution les collaborateurs de l’organisation dans une démarche itérative et pragmatique à l’initiative de la Direction.

Etablir le cadre général évoqué précédemment suppose d’avoir préalablement défini les objectifs et les résultats attendus par la démarche menant à l’équilibre d’hybridation (équilibre de vie des salariés, responsabilité sociale, stratégie de recrutement ou de rétention…). Cette visée stratégique initiale est ainsi alimentée d’interviews d’un panel représentatif parmi les différents métiers de l’entreprise permettant d’identifier des groupes avec des comportements communs et des besoins similaires vis-à-vis du travail à distance.

Une fois ce panorama obtenu, la seconde étape consiste à consulter des représentants des différents groupes pour affiner la compréhension des besoins et contraintes afin de construire des solutions adaptées en termes de processus, d’organisation et d’outillage. Les résultats de cette étape viennent alors nourrir d’éventuelles adaptations du cadre général pour qu’il corresponde davantage aux réalités terrain.

Une fois les cibles identifiées pour chacun des groupes de collaborateurs, des représentants des différents groupes au sein des équipes concernées sont mobilisés pour décliner et éprouver les solutions sur le terrain. Il s’agit donc, dans cette phase, de prendre le pouls de l’organisation, de répondre aux questions, de recueillir ressentis et préconisations afin d’adapter et d’enrichir les réponses apportées pour chacune des réalités présentes au sein de l’organisation.

En parallèle, le déploiement des principes de fonctionnement et des outils cibles est réalisé au travers d’expérimentations itératives permettant d’adapter, compléter et valider les solutions in situ. Enfin, afin d’assurer le bon déroulement de la généralisation, il est important de l’accompagner au travers d’une communication, un support et d’éventuelles formations aux nouveaux modes de fonctionnement. Idéalement, ces accompagnements sont réalisés par les représentants des différents groupes ayant travaillés au design initial des solutions.

Communiquer différemment et au juste niveau pour entretenir la dynamique

La bonne communication, qui était déjà en période de travail « habituel » un levier certain d’efficacité au sein d’une organisation, représente aujourd’hui dans un mode de travail « hybride » un enjeu encore plus fort. Comment maintenir un niveau de communication satisfaisant au sein des équipes naturelles, des projets transverses, des lignes managériales ? Et ce quelle que soit la modalité de travail, présentielle ou distancielle, à l’instant « t » afin d’éviter de donner raison au diction « les absents ont toujours tort », ou « loin des yeux, loin du cœur » …

En effet, il faut désormais faire évoluer les modes de fonctionnement et adopter de nouveaux réflexes pour conserver la valeur ajoutée des rencontres aussi bien formelles qu’informelles ou impromptues, notamment les temps :

  • Juste avant ou après une réunion en physique qui permettent une « autre » rencontre,
  • D’échanges d’informations au détour d’un couloir ou d’une pause-café,
  • D’entraide et de créativité.

De ce fait il s’agit alors collectivement de s’interroger sur :

  • Comment partager plus largement avec le collectif concerné (équipe, groupe projet ou ligne managériale) les informations ou idées échangées en présentiel lors de réunions ou de rencontres informelles avec les protagonistes ? En effet, une réunion d’équipe ne réunit pas toujours tous ses participants, et pour ces temps « habituels », il faut donc s’assurer que tous soient bien mis au même niveau d’information.
  • Comment ancrer le réflexe du partage de l’information ? Au-delà des principes partagés, comment évaluer ce nouveau réflexe et l’inscrire dans l’état d’esprit, la culture de l’organisation ?
  • Quels moyens mettre en œuvre pour, à un niveau global, s’assurer que « loin des yeux » devienne « près du cœur » ? Ainsi, il peut s’avérer nécessaire d’organiser régulièrement des temps dédiés à la communication transverse et entretenir le lien d’appartenance et le plaisir à se « voir », à s’entendre, à avoir des nouvelles « vivantes » ; comme partager des moments de qualité ensemble (en présentiel ou non).

Se contenter de rechercher la bonne hybridation du travail à la lumière des résultats uniquement business ferait passer à côté de l’essentiel dans la définition de l’esprit et la lettre d’une telle évolution.

La lettre, ou la face bien observée à ce stade sous le feu des projecteurs, consiste à répondre à la question : comment adapter au mieux les processus, les outils, les espaces, les modes de fonctionnement et de management ?

L’esprit, ou la face immergée, mais qu’il semble essentiel de questionner également amène à répondre à des enjeux tels que : comment dans ce nouvel équilibre recherché, ne pas perdre les fondamentaux et l’ADN de l’organisation, la qualité des liens qui unit les membres en son sein, ce dont ils sont fiers ou qui les satisfait particulièrement ?

Et comme pour tout ce qui a de l’importance, dans une Société où les personnes recherchent de plus en plus le sens (surtout après cette période particulière), comment ne pas oublier l’esprit au profit de la lettre seule ? Qui sommes-nous ? A quoi ne voulons-nous pas renoncer ? Quelle opportunité cette période nouvelle nous offre-t-elle de devenir ce que l’on veut devenir ?

Ce sont ces questionnements existentiels qui peuvent faire une vraie différence entre les organisations, et pour leurs collaborateurs. En effet, aborder la question de l’hybridation du travail en se focalisant d’abord sur l’aspect technique, les outils et la configuration des locaux revient à répondre à la question « comment » quand on n’a pas encore répondu aux questions « qui » et « quoi ».

Seule une approche centrée sur les besoins, les contraintes et les perspectives offertes par une judicieuse répartition entre distanciel et présentiel permet d’élaborer un cadre structurant et sécurisant au sein duquel déployer des solutions techniques qui permettent de tirer le meilleur parti des deux modalités et de conserver l’ADN de l’organisation. Les gains en termes d’efficacité et de qualité de vie des collaborateurs sont alors pérennisés dans le temps grâce à une démarche itérative qui questionne régulièrement les besoins et les solutions d’hybridation proposées.

Auteurs :

  • Karine Guibert, Coach et formatrice
  • Wissem Taleb, dirigeant et fondateur de Ellipsia
  • Loïc Delcros, Coach et formateur, dirigeant de Vesta Team

Leaders Inspirés, l’interview vérité

Leaders Inspirés Interview vérité

Interview vérité de Karine et Loïc, animateurs du programme « Leaders Inspirés » pour mener une action juste et inspirante pour vos équipes

Qu’est-ce qui vous permet de penser que les dirigeants et managers pourraient être intéressés par votre programme « leaders inspirés » ?

Si vous n’êtes pas inspiré vous ne serez pas inspirant.

Et entre nous, quel leader aujourd’hui n’a pas besoin d’être inspirant ? les entreprises et les équipes ne demandent que ça !

On a besoin de gens qui guident, qui donnent envie, qui motivent, qui inspirent.

Et les managers eux aussi le veulent : être inspirants !

  • ils veulent disposer de marges de manœuvre pour exercer pleinement leur leadership, être convaincants vis à vis de leur hiérarchie
  • ils veulent pouvoir innover et favoriser le foisonnement d’idées et la proactivité de leurs équipes
  • ils veulent pouvoir prendre rapidement et plus sereinement des décisions pertinentes sur le long terme
  • ils veulent pouvoir guider ensuite leurs équipes en étant eux-mêmes alignés et convaincus du sens de leur action.

Or pour être inspirant pour les autres, on voit bien qu’il faut d’abord être inspiré soi-même : si on pense à un Mandela, un Steve Jobs, ou encore Mère Térésa, ou Angela Merkel : ce à quoi ces personnes aspiraient, ce qui les inspirait, ce qui les inspire c’est leur force, leur moteur, et leur force d’attraction.

C’est ce que propose notre programme : aller chercher ce leader inspiré que vous pouvez incarner.

Et notre méthode pour y parvenir est différente de ce que l’on trouve habituellement dans les programmes de développement du leadership.

En quoi ce programme est-il si différent des offres habituellement destinées aux leaders  ?

Il n’y a pas 1 type de leader : si vous regardez les leaders que vous admirez, ceux que moi j’admire, ils vont avoir en commun certaines qualités / caractéristiques, et à la fois chacun est différent. Ce qu’ils ont en commun c’est d’avoir trouvé ce qui les anime, ce qui guide leur vision juste du monde, et qui guide alors leur action dans le monde, et qui leur donne la force et le courage de tout mettre en œuvre pour arriver à sa réalisation.

Notre programme ne vise pas à vous former au stéréotype DU leader, nous n’y croyons pas, car ce n’est pas ce que nous observons. Donc il ne s’agit pas d’une formation au leadership, mais c’est une invitation et un accompagnement à trouver ce qui est au cœur pour soi, au cœur de soi : trouver le leader inspiré que vous voulez être, pour vous et pour les personnes que vous guidez dans votre action.

Il s’agit aussi dans ce programme de vous donner des pratiques simples de vous reconnecter à vous, de vous recentrer, pour revenir à ce qui vous anime vraiment, pour pouvoir mieux incarner au quotidien et avec persévérance votre aspiration profonde.

Qu’est-ce qui me garantit que le temps passé sera bien utilisé, que je ne perdrai pas mon temps ?!?

On ne perd jamais son temps quand on prend du temps pour soi.

Surtout quand s’il s’agit de travailler à ce qui est important pour VOUS, et peut-être aussi ce qui est important pour vous au service des autres 😉

Ce sera un temps de prise de recul, de vraie prise de hauteur, presqu’un temps hors du temps, pour mieux revenir, plus clair, plus aligné, plus motivé.

Vous ne perdrez pas votre temps aussi parce que vous n’allez pas juste ‘passer’ du temps : vous ne serez pas un figurant 😉 mais vous allez être l’acteur principal de ces trois jours de stage, puis de la mise en œuvre que vous en ferez vous-même (par la suite) lors des mois suivants, et qui sera suivie dans le cadre de la dynamique collective des rendez-vous du groupe prévus au programme

Pendant ces 3 journées, vous allez chercher et donc vous allez trouver ou re-trouver :

  • le sens de l’action que vous souhaitez mener, le sens de votre rôle, de ce que vous pouvez apporter aux autres, à vos équipes, à l’organisation, et peut-être même un sens plus large de votre contribution au sein de la société
  • vous allez re-trouver ce qui, dans vos relations aux autres, compte pour vous, ce qui vous grandit, ce qui vous motive, ce qui vous nourrit
  • vous allez découvrir des qualités que vous avez besoin ou envie de faire grandir en vous, et celles que les autres ont plaisir à vivre auprès de vous et qui font vos forces.

Enfin, comme j’en parlais déjà avant, vous allez aussi expérimenter de nouvelles pratiques, simples et accessibles, qui permettent de rapidement se recentrer pour observer et décider de façon plus consciente, plus sereine. Des pratiques qui permettent d’accéder à un état de plus grand calme intérieur, qui sont de véritables clés d’accès à notre sagesse personnelle.

En quoi êtes-vous légitimes Karine & Loïc à nous proposer ce programme ?

Tout d’abord, Karine et moi avons une longue expérience du management.

Nous intervenons quotidiennement en tant que coach, en individuel et en collectif, pour accompagner dirigeants, leaders, managers et leurs équipes dans leurs besoins de transformation et de développement.

Partenaires depuis plusieurs années, nous sommes associés sur ce programme « Leaders Inspirés« , d’abord parce que nous avons grand plaisir à travailler ensemble, et parce que :

  • la complémentarité homme/femme et la variété des points de vue différents enrichissent l’expérience des participants
  • Nous proposons une qualité présence et une forte proximité au côté de chacun (2 coachs pour 10 personnes)
  • Nous formons un binôme uni par les mêmes valeurs humaines qui apprécie de faire grandir ensemble chacun des individus au sein du collectif.

De plus, nous avançons tous deux sur notre propre Chemin, à la recherche de notre Vérité. Et nous nous sommes donnés pour mission de proposer aux autres ce que nous pratiquons et essayons de vivre nous-mêmes, et qui est à la source de notre inspiration et de notre enthousiasme.

Que souhaitez-vous ajouter pour conclure ?

Notre intention dans ce programme – qui allie coaching individuel, inspiration, réflexions, feed backs, reconnexion et suivi collectif – c’est de vous permettre de vous reconnecter à votre essentiel pour donner plus de sens à votre rôle en choisissant et en agissant avec davantage de conscience et de force, en incarnant le meilleur de vous-même dans votre mission de leader.

Savoir prendre les bonnes décisions

savoir prendre les bonnes décisions

Programme de Formation

Une formation pour mobiliser réflexion et intuition pour décider en conscience et prendre les bonnes décisions.

Objectifs pédagogiques 
  • Objectiver sa prise de décision …
    … tout en faisant confiance à son intuition
  • Comprendre comment je décide et pourquoi …
    … et appréhender les ressorts de la prise de décision
  • Identifier ses propres mécanismes décisionnels …
    … et décider en conscience

Public

Managers et collaborateurs en entreprise ou organisme public et en particulier les managers, décideurs et dirigeants souhaitant faciliter leurs prises de décision. 

 

Profil Formateur

Cette formation est animée par un coach certifié, formateur et expert en management.
Il n’y a pas de prérequis pour cette formation.

Activités
  • Atelier d’intelligence collective : de quoi ai-je besoin pour prendre une décision ?
  • Qu’est-ce qu’une décision ? Partages des représentations et apports
  • Les différentes approches décisionnelles 
  • Exercice guidé : Se mettre à l’écoute de son ressenti corporel pour faire un choix
  • Atelier d’intelligence collective (débat) : comment faciliter la prise de décision en groupe ?
  • Accompagner un tiers dans sa prise de décision (mise en situation)

Bénéfices

Bénéfices pour le stagiaire        

  • Disposer des capacités et compétences pour prendre des décisions plus rapidement
  • Avoir confiance dans sa capacité à trancher
  • Savoir accompagner et se faire accompagner dans la prise de décision 

Bénéfices pour l’organisation     

  • Plus d’agilité et de dynamisme au sein de l’organisation
  • Des choix plus avisés et porteurs de changements positifs

Modalités de réalisation et tarification
  • Durée : 1 jour
  • Entre 5 et 12 stagiaires
  • Prix : 500 €HT

Validation 

Nous vérifierons que les objectifs de cette formation sont atteints grâce aux modalités suivantes :

  • Durant la formation
    • Mise en situations / Exercices / Reformulation
    • Temps dédié à l’ancrage des savoirs dans la réalité de chacun
    • Réalisation d’un quizz à l’issue de la formation
  • À l’issue de la formation
    • Auto évaluation du stagiaire sur ses progrès
    • Compte rendu et partage dans la limite de la confidentialité avec le ou les prescripteurs

Approche pédagogique  

Une formation dans la durée où le stagiaire est acteur :

  • Une pédagogie pédocentrée où le formateur est ressource. L’idée est que chaque stagiaire s’approprie les nouveaux savoirs et commence à les tester lors de la formation
  • Une pédagogie ludique car on apprend mieux dans le plaisir et en s’amusant
  • Une pédagogie pragmatique (mise en situation, fiches méthodes) et favorisant le partage 


Facteurs clés de succès de la formation :

  • Préparation en amont de la formation pour coller au réel et à la culture de l’entreprise
  • Utilisation de cas concrets, échanges de pratiques, alternance entre sessions collectives et approches individuelles et personnalisée permettant de lever les freins de chacun 
  • Formation pragmatique, jeux et mise en situation
  • Formateur spécialiste de cette thématique 
  • Pédagogie interrogative et active, centrée sur les participants (leurs connaissances, attentes, bonnes pratiques…)