Voici la seconde vidéo de la série « développer le potentiel et l’autonomie de votre équipe »
Étiquette : Relations interpersonnelles
Vidéo : Renforcer la cohésion et nourrir la dynamique de l’équipe
Première vidéo d’une série de 2 consacrées au développement du potentiel et de l’autonomie de l’équipe. Dans cette vidéo, vous trouverez des conseils pour renforcer la cohésion d’équipe.
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Une organisation DevOps efficace passe par l'autonomie des équipes
Le mouvement DevOps réconcilie des logiques jusqu’à récemment difficilement conciliables pour apporter agilité, réactivité et alignement métier aux services et produits informatiques.
En tant qu’ancien consultant en management de l’IT, j’ai eu la chance d’évoluer dans un milieu qui m’a permis de voir émerger cette tendance qui s’est largement imposée aujourd’hui
J’ai choisi de travailler sur les organisations DevOps en tant que coach d’équipe parce qu’on y met en place des modes de collaboration et d’organisation dont j’ai la conviction qu’ils sont pertinents dans le contexte qui est le notre. En particulier, ils répondent à une recherche d’innovation, d’efficacité mais aussi de qualité de vie au travail dont notre société a besoin de la part des acteurs économiques.
DevOps induit des modes d’organisation autonomes, itératifs et collaboratifs. En cela il permet, à mon sens, de :
- donner et partager le sens de l’activité de l’équipe en établissant un lient plus fort entre le métier, le digital et l’IT
- travailler à des taches variées et enrichissantes au sein d’une équipe pluridisciplinaire
- adopter des rituels de travails qui fluidifient le travail en équipe
- définir et partager des valeurs et adopter des principes qui font progresser l’équipe.
Donner du sens à l’activité de chacun
A travers les nouvelles pratiques organisationnelles et opérationnelles qu’il introduit, DevOps reprend à son compte des démarches qui mettent le client au cœur de la conception et de l’évolution des produits et services.
Cette orientation client assure une meilleure utilisation et un meilleur usage de ce qui est produit (plus pertinent, plus fréquent et surtout plus utile). Il est évident que cela contribue au sens et à la fierté de ceux qui conçoivent (avec le client), construisent, prototypent (avec le client) livrent, font évoluer (avec le client) et supportent les produits et services.
Les acteurs impliqués dans le cycle de vie d’un produit ont le sentiment justifié d’apporter de la valeur ajoutée économique, pratique et même en terme de bien-être puisque ce qui est pris en compte dans le besoin du client ne se limite pas à la seule composante économique mais inclus des aspects pratiques, d’affectif ou de ressenti.
Une telle démarche contribue à donner du sens à l’action de l’équipe et à l’inscrire dans la raison d’être de l’entreprise.
Travailler en équipe autonome pluridisciplinaire
Ce point est manifestement un des piliers de l’efficacité et de la motivation d’une équipe. L’équipe DevOps est une équipe autonome, cela signifie non seulement qu’elle dispose d’un nombre important et varié de savoir-faire et d’expériences en son sein (métier, développement, opérations, contact client) mais également qu’elle bénéficie d’un bon niveau d’indépendance pour réaliser des choix sur ce qu’elle doit faire et comment elle doit s’y prendre.
L’équipe autonome pluridisciplinaire permet d’estomper les frontières entre différentes fonctions jusque là rattachées hiérarchiquement à des branches différentes de l’entreprise et dont les objectifs étaient difficilement conciliables (phénomène de silos).
En travaillant ensemble dans la même équipe, des personnes de culture différentes en viennent à mieux se comprendre, à appréhender la diversité des enjeux et contraintes qui évoluent pour constituer ceux de l’équipe dans son ensemble.
Ainsi ce sont de véritables objectifs d’équipe, compris et partagés par tous qui émergent et qui permettent à tout ses membres de tirer dans le même sens plutôt que de devoir composer avec des objectifs individuels trop souvent contradictoires ou obscurs.
L’émulation qui en découle provient de ce sentiment de corps avec une finalité claire et affichée qui sert tout à la fois les intérêts des clients et la vision de l’entreprise.
Adopter des rituels de travail qui favorisent le partage
Dans une pratique DevOps, les rituels de l’équipe sont pragmatiques et visent à partager, élaborer mais également renforcer le lien et la cohésion. L’idée est de travailler ensemble quotidiennement en privilégiant le face à face sur tout autre forme de communication.
De tels espaces permettent de pratiquer l’ouverture et la sincérité et trouver ainsi du soutien et des solutions auprès de ses collègues en n’hésitant pas à parler de ses vulnérabilités, failles ou autres erreurs. Le groupe bienveillant est un bon endroit pour trouver collectivement des solutions, faire jouer la synergie et la complémentarité.
Les rituels réguliers sont l’occasion de prendre du recul pour s’améliorer et être encore plus efficace : exposer une situation, enrichir les solutions entrevues par l’intelligence collective et modéliser des bonnes pratiques qui pourront être utiles à tous.
Partager efficacement cela veut également dire que l’on met à contribution le maximum de facultés sensorielles pour ce faire. Ainsi l’utilisation de tableaux visuels (dont beaucoup peuvent être issus de pratiques Lean) peut être, par exemple, complétée de post’its que l’on manipule, de vidéos ou de fichiers audio qui permettent à tous d’appréhender les éléments à partager selon sa propre sensibilité (visuel, kinesthésique ou auditif).
Les rituels réguliers en face à face sont des espaces d’échange primordiaux parce qu’ils mobilisent l’ensemble des sens et qu’elle permet l’expression de chacun dans la plus grande ouverture possible. C’est en particulier grâce à ces rituels ouverts que les individus et leurs interactions priment sur les processus (établis de façon plus ou moins rigide).
Partager des valeurs motrices
Le premier des principes qui me vient quand je pense à DevOps serait également bénéfique pour toutes les équipes (professionnelle ou non). Il est souvent exprimé selon l’expression « No Blame » que l’on peut traduire par « pas de reproche » et qui peut s’élargir à « pas de jugement » ou encore « pas de médisance ».
C’est, à mon sens, un principe extrêmement puissant et simple à la fois pour établir un climat de confiance et de collaboration au sein d’une équipe. Je l’associe au « parole impeccable » des 4 accords Toltèques de Miguel Ruiz. Il s’applique à autrui comme à moi-même et évite de se complaire dans l’espace problème dans le reproche ou la rumination. La parole dirige notre pensée et notre action. Une parole positive et bienveillante engendre des actions positives alors qu’une parole négative nous enferme dans la spirale infernale du pessimisme et de la recherche des coupables.
Le second point est le rapport à l’échec. Dans la culture DevOps, il faut essayer rapidement pour échouer vite et savoir ce qui fonctionne. C’est une culture de l’initiative, de la tentative, de l’itératif : j’essaie et si ça ne fonctionne pas : « No Blame » certes…
…mais je réessaie différemment après avoir tiré les leçons du premier essai. C’est certainement un challenge pour la fierté des coqs latins que nous sommes en France mais c’est une attitude salutaire pour innover et arriver à un résultat satisfaisant.
Le troisième principe est que pour aller loin, il faut commencer par faire quelque chose. C’est le Plus Petit Progrès Partagé Possible (PPPPP) dont parle le Kaizen et c’est le travail par incrément cher aux pratiques agiles.
Par quoi commencer ? Le principe c’est qu’il faut savoir selon quel critère je vais prioriser les activités : apport métier, risque, coût, temps passé. Une fois que les critères sont clairs, je vais pouvoir maximiser la valeur apportée par mes taches au regard de ces critères. Je sais ainsi en permanence ce que je dois faire et pourquoi je le fais. En fonctionnant toujours par priorité, je peux maximiser le nombre de taches que je ne mène à bien et ne pas perdre de temps à faire des choses qui ne ne s’avèrent pas si importantes que ça au vu des enjeux.
Importance des valeurs pour donner du sens
Dynamique d’équipe et harmonie au travail
Rapport d’étonnement Positif : Intégrer un nouveau collaborateur au sein de l’équipe
Dans le cadre de la série d’articles que je rédige actuellement concernant les outils de développement des équipes, je me penche cette semaine sur l’importante question de l’accueil d’un nouvel arrivant en utilisant notamment le Rapport d’Etonnement Positif.
Les questions que se pose un nouvel arrivant
Comment établir des liens solides avec les membres de l’équipe, se constituer son réseau au sein de l’entreprise et échanger avec ses différents interlocuteurs pour mieux les connaître et les comprendre ?
Comment comprendre le rôle de chacun, la façon dont l’équipe s’organise et se régule ?
Comment parvenir à faire un focus particulier sur ce qui sera plus particulièrement de sa responsabilité et sur lequel il devra monter rapidement en compétence ?
Comment lui permettre de s’imprégner de la direction et de la vision dans laquelle s’inscrit l’équipe ?
Comment l’équipe peut-elle bénéficier au mieux du regard neuf que le nouvel arrivant va porter sur elle ?
Porter son regard neuf sur le positif
Pour contribuer à répondre à cette dernière question, certains d’entre vous connaissent certainement la pratique du rapport d’étonnement. Il consiste à permettre au nouvel arrivant d’émettre une appréciation (positive mais aussi critique) et des constats peu après avoir rejoint l’organisation. Il fait notamment part à ses collègues de ce qui le surprend en bien et en mal ; d’où le terme de « rapport d’étonnement » qui en général pratiqué quelques semaines après l’entrée en poste. Dans mon beau métier de coach, j’ai appris (et grand bien m’en a fait !) à mettre davantage l’accent sur le positif que sur ce qui ne va pas et je constate que la critique et le jugement n’apportent pas forcément grand-chose dans ce type d’exercice. Pire encore, la critique ou les références fréquentes à ce que le nouvel embauché connaissait dans son ancienne vie ont tendance à agacer et même parfois à braquer les personnes en place : « d’où sort-il celui-là avec ses leçons ? Je suis dans la boîte depuis un bon moment et je sais comment ça fonctionne ici ».
Questionner les membres de sa nouvelle équipe
Le Rapport d’Etonnement Positif se prépare en allant à la rencontre des membres de l’équipe, en posant tout un tas de questions pertinentes (ou pas peu importe du moment qu’elles sont sincères). Le nouvel arrivant joue (et ça lui va bien) le rôle du candide et c’est cela qui apporte précisément le plus de valeur. Cela oblige ses interlocuteurs à la clarté, la concision, la vulgarisation par rapport à des contextes professionnels qui peuvent s’avérer touffus. On peut presque oser dire que, s’il s’y prend bien, le nouveau joue le rôle du coach : il pose des questions qui peuvent sembler anodines, reformule, approfondit, challenge gentiment (ou même profondément) … Cela oblige ses interlocuteurs de sortir de leur zone de confort tout en devant faire un effort pour se consacrer à l’essentiel et exprimer le pourquoi de leurs activités.
Partager les constats
Si la phase d’observation du Rapport d’Etonnement Positif a son intérêt par son pouvoir de clarification et de challenge pour les collaborateurs en place, la phase de restitution permet à l’ensemble de l’équipe d’en apprendre beaucoup sur elle-même. Cette seconde phase a également un effet dynamisant car le focus est encore une fois porté sur le positif. Le nouveau collaborateur va exprimer à l’équipe ce qu’il a perçu comme étant ses points forts, là où elle performe bien et pourquoi. C’est un miroir bienveillant tendu à l’équipe qui lui permet de prendre conscience de ses forces mais également d’entrevoir éventuellement des angles morts qu’un œil neuf peut percevoir. L’exercice peut donc avoir le double intérêt de permettre de célébrer nos savoir faire, succès et qualités mais également de nous révéler des points forts dont nous n’avions pas conscience. Quel cadeau !
Les membres de l’équipe peuvent alors réagir au rapport d’étonnement en exprimant les émotions qu’ils ressentent par rapport à des éléments précis de ce qui a été présenté pour confirmer, renforcer ou cultiver certaines bonnes pratiques. Cet exercice peut également constituer un excellent point de départ pour améliorer et diffuser largement les meilleures façons de fonctionner.
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Renforcer cohésion et solidarité de l’équipe avec le speed meeting
Fort des retours que certains des lecteurs de mes articles m’ont fait, j’ai décidé d’écrire une série de billets pratico-pratiques pour aider les managers, directeurs et dirigeants à développer le potentiel de leurs équipes et à en cultiver l’autonomie.
Il s’agit de développer des pratiques de travail en équipe visant à :
- Mieux se connaître et se reconnaître au sein de l’équipe
- Renforcer la cohésion
- Se donner des perspectives et construire ensemble.
En écrivant cette série d’article je poursuis un double objectif. D’une part, je souhaite permettre à ceux qui souhaitent développer le potentiel de leur équipe de disposer d’outils simples et efficaces pour la faire progresser. D’autre part, ces articles sont l’occasion pour moi de mieux faire connaître mon métier de coach d’équipe et de donner envie à certains de mes lecteurs d’engager le dialogue avec moi pour accompagner la montée en maturité de leur équipe.
Les premiers articles de la série, qui seront publiés selon un rythme hebdomadaire, sont consacrés à la connaissance / reconnaissance mutuelle des membres de l’équipe. L’idée est de développer l’ouverture pour partager ses situations individuelles mais également les enjeux et les objectifs des uns et des autres pour plus d’empathie, de solidarité et de synergie.
…le speed meeting
Sur bien des aspects, le speed meeting est au business ce que le speed dating est à la sphère privée : un moyen de faire connaissance dans un espace de temps limité. Il existe cependant un certain nombre de particularités du speed meeting.
Tout d’abord, le speed meeting peut se concevoir à tout stade de l’évolution d’une équipe même lorsque chacun a le sentiment d’en savoir déjà beaucoup sur les autres. La seconde différence réside dans le fait de partager en groupe l’expérience de chaque speed meeting. Chaque participant est, en effet, amené à faire part aux autres membres de l’équipe de son ressenti pour enrichir l’expérience de l’ensemble de l’équipe.
Enfin, le speed meeting est, comme l’ensemble des outils dont je vais vous parler dans cette série d’articles, encadré par des consignes qui permettent, dans un espace-temps défini, d’en tirer le maximum d’enseignements sur les plans individuels et collectif.
Quand l’utiliser ?
Le speed meeting est préconisé pour des équipes recherchant l’ouverture et qui souhaitent que les enjeux et ressentis individuels puissent librement se révéler à l’occasion d’échanges informels entre deux collègues bienveillants.
Cette démarche est une première étape vers la prise en compte de l’intérêt de l’autre et, ce faisant, vers l’émergence d’objectifs collectifs implicites ou explicites. Se comprenant mieux, les membres de l’équipe font preuve de davantage de solidarité et d’empathie. En cela, c’est également un outil puissant de cohésion de l’équipe.
Comment procéder ?
Le speed meeting fonctionne en 3 temps :
- Un temps de rencontre par 2 (le speed meeting proprement dit)
- Un temps de debrief en équipe
- Un bilan de l’ensemble de l’exercice
Les rencontres en duo
Les membres de l’équipe forment des duos de façon libre ou sur proposition de l’animateur. Les duos peuvent être constitués selon divers critères :
- Les membres du duo ne se connaissent pas beaucoup
- Les membres du duo sont amenés à travailler étroitement ensemble
- Les membres du duo gagneraient à mieux se connaître.
Chaque rencontre dure environ 20 minutes. Il est possible d’enchaîner 2 ou 3 rencontres à la suite entre des personnes différentes.
Le speed meeting peut se pratiquer assis mais j’ai pu constater que cela fonctionne encore mieux en marchant. Si cette séquence s’intègre dans un séminaire d’une journée ou plus, cela peut être une bonne occasion pour les participants de s’oxygéner et de se dégourdir les jambes. De plus la marche stimule la parole et la réflexion …
Au cours de leur discussion, les duos abordent un certain nombre de thèmes proposés par l’animateur. On peut notamment citer :
- Ce que j’apprécie chez toi
- Ce que j’ai envie d’apprendre de toi
- Ce en quoi je pense que je peux t’aider
- Ce que j’aimerais que tu fasses pour moi
- Ce que nous pourrions réussir ensemble
- Eventuellement même : un point faible dont je ne suis pas fier et que j’aimerais partager avec toi pour savoir comment tu peux éventuellement m’aider.
Le debrief en équipe
A l’issue de la série de rencontres, un moment de partage est proposé au cours duquel chacun est invité à exprimer au groupe la façon dont il a vécu l’expérience. Pour ce faire, chacun se base sur des éléments concrets issus des speed meetings (ce qui a été dit, comment je me suis senti, ce que cela m’a inspiré).
Le groupe écoute d’abord l’expression du vécu de celui qui s’exprime sans intervenir. Puis les participants peuvent :
- Poser des questions à la personne qui s’exprime
- Lui dire la façon dont ils peuvent l’aider ou collaborer avec lui différemment
- Exprimer leur ressenti (par exemple : comment l’expression d’un besoin ou d’une vulnérabilité les touche).
Bilan de l’exercice
Lorsque chacun a exprimé son vécu et que l’ensemble des participants a réagi, chaque membre de l’équipe est invité à répondre aux questions suivantes :
- Qu’est-ce que l’exercice vous a apporté ?
- Qu’avez-vous ressenti ?
- Qu’est-ce qui a été difficile ? intéressant ?
- Comment cela vous a-t-il fait progresser ?
Pratiqué régulièrement (1 fois par trimestre par exemple), il apporte une forte capacité de progression à l’équipe et ne nécessite qu’un faible investissement en temps de 1 à 2 heures.
Essayez, je vous laisse juge du résultat.
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Ceux qui me connaissent savent que je suis très porté sur la musique. Ceux qui me connaissent moins auront pu le deviner s’ils ont eu l’occasion de voir l’iconographie que j’utilise dans mes articles et sur mon site.
Au fil des années de pratique dans différents groupes de Jazz, j’ai développé une certaine expérience du travail d’orchestre et de la façon de parvenir à de bons résultats en jouant en groupe. Les parallèles entre le fonctionnement d’un groupe de musique et celui d’une équipe en entreprise sont nombreux. Je vais tacher, dans cet article, de partager certaines de mes convictions sur le sujet pour apporter un éclairage sur la façon dont le travail d’orchestre peut inspirer les équipes professionnelles.
Qu’est-ce que le Jazz
En préambule, je dois préciser que j’évolue depuis longtemps dans des orchestres de Jazz. Le Jazz est une musique libre par excellence. Dans le Jazz, les musiciens se basent le plus souvent sur un thème (c’est à dire une base écrite) dont la mélodie est en général jouée tel qu’écrite au début et à la fin du morceau. Entre ces deux moments que l’on pourrait qualifier de « figures imposées », les musiciens improvisent chacun à leur tour alors que la rythmique (batterie, basse, guitare et/ou piano le plus souvent) continue à jouer le morceau (sans jouer la mélodie) pour soutenir le soliste. On qualifie souvent le Jazz de « musique libre » car une grande latitude est laissée aux musiciens pour co-construire le morceau au fur et à mesure qu’il se déroule.
En cela, le travail d’un orchestre de Jazz me semble avoir de fortes similitudes avec le travail d’équipe en entreprise. Dans les deux cas, il s’agit de savoir travailler ensemble dans un esprit positif en privilégiant l’écoute/l’observation de ce que l’on fait et de ce que donne l’ensemble en prenant soin de la fluidité et de l’équilibre au sein du groupe. Ce faisant, l’idée est d’accueillir les singularités et les talents particuliers des uns ou des autres, les entendre, les reconnaître et savoir s’appuyer dessus pour être meilleurs collectivement.
Parallèle avec le monde de l’entreprise
En ce qui me concerne, il est d’ailleurs notable que, si je suis porté sur une forme très libre de musique en tant que musicien, je suis également enclin à penser que l’autonomie combinée une forme de liberté dans l’organisation du travail permettent aux membres d’une équipe professionnelle de s’accomplir et de s’exprimer en étant plus authentiques c’est à dire en mettant plus de ce qu’il sont profondément dans leur travail. L’organisation vient de l’équipe, c’est elle qui, sur la base d’une vision commune et d’un ensemble de règles/valeurs fondamentales, met en place et maintient dans le temps ses propres règles de fonctionnement.
Je pense qu’un groupe musical qui fonctionne bien a certes besoin d’un leader inspirant mais certainement pas d’un despote tyrannique qui régit tout et ne laisse aucune place aux autres musiciens. Miles Davis avait certes un caractère difficile et il ne devait pas être toujours facile de jouer avec lui mais il avait le grand mérite de laisser beaucoup de place et de liberté d’expression à ses musiciens. Et il convient de rappeler que Miles a joué avec tous les grands maîtres de son temps et a fait éclore plus d’un talent. Miles quittait la scène pour laisser les autres solistes s’exprimer, il tournait le dos au public, il ne jouait pas systématiquement les thèmes, ses solos n’étaient pas plus long que ceux des autres musiciens… Pour poursuivre le parallèle avec l’entreprise, je pense que le leader d’une équipe se doit surtout de donner l’élan, la vision et accorder sa confiance. C’est le point de départ de l’expression fructueuse des membres de l’équipe pour qu’ils soient en mesure d’être créatif et productif.
Liberté, liberté chérie
Comme le décrit Frédéric Laloux dans son remarquable ouvrage « reinventing organizations » (paru en français sous ce même titre – un must read absolu), cet intérêt pour la liberté et l’autonomie est certainement une question de maturité. Ainsi, la forme la plus complexe et la plus aboutie d’organisation (ce que Laloux appelle evolutionary-teal et qui se retrouve en germe chez de nombreuses entreprises libérées) semble aujourd’hui émerger comme un modèle possible pour le plus grand nombre.
La liberté vient bien souvent parce qu’on accorde de la confiance mais également parce que l’on sait porter son attention sur ce qui est bien fait, ce qui fonctionne, ce qui nous apporte une satisfaction. Savoir reconnaître ce qui est bien c’est encourager à poursuivre ses initiatives dans un sens positif. Faire confiance et regarder ce qui marche est le meilleur moyen de se mettre dans un état d’esprit de progression et de réussite. Une fois que le groupe sait reconnaître ce qui va bien et lorsqu’il a pris l’habitude de célébrer les victoires, chacun peut alors se permettre de porter des propositions d’améliorations qui bénéficieront à tout le groupe. S’occuper des problèmes et prêter attention à ce qui ne va pas nous enferme dans le passé et nous place dans une dynamique d’échec. La liberté est rendue possible en grande partie parce que l’on se place dans une dynamique résolument positive.
Cette dynamique positive permet à chacun de prendre confiance dans sa capacité à produire efficacement pour le groupe parce que sa contribution y est accueillie, valorisée et reconnue. La confiance amène à son tour la capacité à oser, entreprendre, improviser… C’est la créativité qui est libérée. Pour peu qu’un minimum d’autonomie soit laissé aux membres du groupe, ils se révèleront capable de sortir du cadre et d’inventer de nouvelles façons de faire.
Un groupe de Jazz inspiré et une entreprise qui confère de l’autonomie à ses salariés ont en commun d’être des vecteurs de plaisir et de performance : on y laisse de la place à l’individu et en même temps il y a un cadre et un sens suffisamment bien défini pour que chacun puisse s’y exprimer dans une constante recherche de l’harmonie du groupe et de la vision commune.
Comment vous y prenez-vous pour définir la mission de votre équipe ?
Que faut-il que vous mettiez en place pour conférer plus d’autonomie à vos collaborateurs et leur permettre d’être plus satisfait et efficace dans leur travail ?
Qu’allez-vous faire pour favoriser la fluidité et la cohésion au sein de votre groupe ?
Pour placer votre équipe dans une dynamique positive et accompagner sa montée en maturité, n’hésitez pas à me contacter.
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Quelques unes des habitudes de ceux qui réussissent une grande partie de ce qu’ils entreprennent
Les américains aiment bien les formules chocs et commerciales. Le fameux livre de Stephen Covey : « Seven habits of the highly successful people » (hardiment traduit en français par « les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent ») est une lecture qui, malgré son titre quelque peu grandiloquent, a été décisive pour mon développement personnel et dans ma volonté de devenir coach.
Je suis ému aujourd’hui de me surprendre à en conseiller la lecture à ma fille de 20 ans qui se pose beaucoup de questions sur la mobilisation efficace de ses ressources internes et la fluidité de ses relations avec les autres.
Ce billet vous propose un rapide tour d’horizon des bonnes idées exposées dans ce livre essentiel pour qui souhaite développer ses capacités à faire aboutir ses projets et synergiser avec les autres. J’en profite pour mettre ces techniques et conseils en perspective avec mon activité de coach de l’harmonie au travail dont elle est nourrie.
Habitude 1 : Se montrer proactif
Il s’agit de la capacité de l’être humain à contrôler son environnement plutôt qu’à laisser celui-ci nous contrôler.
Selon Covey, les personnes réactives sont celles qui se résignent au fait qu’elles ne peuvent pas contrôler leur environnement. Elles se contentent de blâmer les circonstances, le manque de chance et les autres. La conséquence de cette résignation est que ces personnes ne font plus le moindre effort et stagnent bien souvent.
A l’opposé, les personnes proactives n’acceptent pas d’abandonner tout contrôle sur leur environnement. Selon elles, les événements de notre vie sont dus à des décisions et à des choix que nous prenons, nous avons donc le pouvoir de les influencer.
Covey explique également que la conscience humaine nous confère la liberté de choisir notre réponse aux stimuli provenant de notre environnement. Nous n’avons pas toujours le contrôle sur les événements intervenant dans notre vie mais nous avons toujours la possibilité de choisir notre réponse.
D’autre part, il distingue le cercle d’influence et celui des préoccupations. Le cercle d’influence correspond à tous les événements sur lesquels nous pouvons agir tandis que celui des préoccupations correspond à ceux sur lesquels nous n’avons aucun contrôle. Il s’agit donc d’être proactif en se concentrant sur les moyens d’agir sur ce qui est dans notre cercle d’influence et en arrêtant de se focaliser sur ce que l’on ne peut contrôler. En agissant ainsi, on peut progressivement étendre notre cercle d’influence et diminuer ainsi nos préoccupations.
Habitude 2 : Commencer en ayant l’objectif en tête
C’est avoir une vision de ce que l’on souhaite atteindre et réaliser durant notre vie et en déduire les directions à donner à celle-ci.
Tant que l’on n’a pas défini quel est notre objectif dans la vie, il est difficile d’orienter celle-ci de manière à en retirer le maximum de satisfactions. Cela explique notamment pourquoi certaines personnes éprouvent un sentiment de vide, de frustration et d’insatisfaction malgré leur succès et leur carrière à priori exemplaire.
Pour cela, il est utile de comprendre quels sont nos centres d’équilibre et ce qui nous est important personnellement : relations, argent, carrière, famille, aventure, santé …
Covey nous conseille de nous doter d’une vision de ce que l’on souhaite que notre vie nous permette d’atteindre, de ce que l’on souhaite laisser derrière nous. Une fois que l’on sait ce qu’est notre rêve, on peut en déduire notre « mission personnelle ». Celle-ci constituera notre « étoile polaire » et la consulter nous permettra d’établir des objectifs nous permettant de nous en rapprocher. On pourra alors améliorer notre efficacité au quotidien en nous concentrant sur les activités qui aident à entretenir ce but.
J’ai décliné cette notion de mission dans mes activités autour de l’autonomie des équipes. J’aide aujourd’hui les équipes à définir une vision inspirante pour qu’elles soient en mesure de conférer un plus fort niveau d’autonomie à ses membres qui sont alors guidés dans leur choix et leurs actions par cette vision.
Habitude 3 : Commencer par le début
J’adore cette habitude, elle provoque souvent des prises de conscience salutaires.
Comment être efficace chaque jour ? Il s’agit de mettre en place et d’exécuter les activités permettant d’atteindre les objectifs définis pour servir la mission personnelle. L’idée majeur est qu’il faut consacrer le maximum de temps au Cadran II du schéma qui suit.
Une erreur commise par beaucoup d’entre nous consiste à se focaliser sur ce qui est important et urgent au point de passer le plus clair de son temps à répondre au téléphone, traiter ses mails (plus d’une demi-journée pas semaine en moyenne pour un cadre français), résoudre des crises ou produire, sous la pression, des livrables d’une qualité insatisfaisante ce qui tend à générer de nouvelles urgences. C’est l’art de savoir déléguer en conférant de l’autonomie dans la conception et la réalisation de la tâche que l’on délègue.
Il s’avère donc nettement plus rentable sur le long terme de consacrer le plus de temps possible aux activités importantes et non-urgentes du Cadran II : les projets à long terme, la construction, l’anticipation, l’innovation, le développement. Encore faut-il s’en laisser le temps en délaissant volontairement problèmes et urgences qui non seulement peuvent être efficacement déléguées ou rationalisées mais qui, bien souvent, se règlent d’eux-mêmes si l’on a pris soin (et le temps) de se tourner vers les solutions à long terme. Travailler sur le Cadran II c’est, comme l’écrit Covey, entretenir la poule aux œufs d’or de la construction de demain au service de sa mission personnelle et des objectifs qui en découlent.
Interdépendance : la relation aux autres
Quelque peu matérialiste sur ce coup là, Covey introduit la notion de compte en banque émotionnel pour introduire les habitudes relatives à la relation aux autres. Chaque relation interpersonnelle peut être vue comme un compte en banque émotionnel. Pour pouvoir faire des retraits, il faut avoir fait une quantité significative de dépôts. Ainsi, il donne 6 manières de renforcer une relation :
- Chercher à comprendre l’autre (avant de chercher à être compris)
- Se montrer attentionné
- Tenir ses promesses
- Mettre au clair les attentes (les siennes et celles des autres) c’est ce que j’appelle « faire des demandes claires »
- Se montrer intègre
- S’excuser avec sincérité lorsque vous êtes amenés à faire un retrait sur le compte en banque émotionnel
Habitude 4 : Penser gagnant-gagnant
Il s’agit de faire en sorte que tout le monde sorte gagnant de la relation ou d’une négociation. Ceci est tout à fait en ligne avec les enseignements essentiels de l’un des ouvrages de références sur la négociation « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Je ne saurais que trop vous en recommander la lecture.
Habitude 5 : Chercher d’abord à comprendre, ensuite seulement à être compris
L’écoute empathique est la base d’une communication bidirectionnelle satisfaisante.
Chercher à diagnostiquer avant de préconiser une solution.
Eviter de répondre pas de manière autobiographique ( « Moi A ton âge.. », « Si j’étais à ta place… ») et essayez vraiment de comprendre la position particulière de l’autre personne.
Habitude 6 : Synergiser
1+1 = 3 (voire plus !)
Lorsque la synergie est à l’œuvre dans une organisation humaine, les résultats sont démultipliés par rapport à la somme des contributions de chacun.
Apprendre à accepter les idées différentes des nôtres est une des principales clefs pour s’enrichir, enrichir la relation et synergiser.
Les habitudes 4-6, combinées aux principes de la Communication Non Violente : exprimer ce que l’on ressent, commencer ses phrases par « je », respecter la carte de monde de l’autre (Marshall B. Rosenberg) sont à la base des formations que j’ai mises au point et que je dispense en entreprise sous l’appellation « communication synergique ».
Habitude 7 : Le renouvellement
L’image de la scie qu’on affute
Imaginez que vous arriviez dans une forêt et quelqu’un est en train de scier un arbre :
- « Que faites-vous ? »
- « Vous ne voyez pas ? Je suis en train de scier cet arbre »
- « Vous avez l’air fatigué, vous faites ça depuis longtemps ? »
- « Depuis plus de 5 heures et je suis crevé »
- « Ah, et pourquoi ne faites-vous pas une pause pour affuter votre scie, ça irait beaucoup plus vite ! »
- « Vous n’y pensez pas, je n’ai pas le temps de faire ça. Je suis bien trop occupé à scier ».
Affuter notre scie, c’est prendre soin de ce qui nous permet d’avancer, de progresser, d’affiner notre mission. N’arrêtons jamais d’apprendre, travaillons sur les 4 dimensions :
- Le physique (alimentation, sport)
- Le mental (lire, écrire, planifier)
- Le spirituel (valeurs, engagements, méditation)
- Le social/émotionnel (empathie, synergie)
De la prise en compte de votre environnement jusqu’au au sens que vous donnez à la vie, comment ne pas faire le parallèle avec les Niveaux Logiques de Dilts qui peuvent, à mon sens, constituer une autre grille de lecture des enseignements du livre de Stephen Covey.
Savez-vous adopter des stratégies gagnant-gagnant avec vos partenaires ?
Tirez-vous parti de la synergie qu’apporte un travail en équipe efficace ?