Transformation, autonomie et plaisir au travail

Au moment où j’écris ces lignes, je suis à la veille d’animer un séminaire de direction que je prépare depuis une dizaine de jours. Je suis d’avance très heureux à l’idée d’en accueillir les participants demain car il va y être question de transformation, d’autonomie et de plaisir au travail, autant de thèmes qui me sont chers en tant que coach.

Un séminaire pour anticiper la transformation

L’objectif du séminaire est de permettre à chacun des membres de l’équipe de direction de bien comprendre et d’affiner le rôle de chacun mais aussi de définir les objectifs, les interactions et la planification des comités stratégiques et tactiques. Enfin et surtout, ce séminaire, d’une durée de 3 jours, doit permettre de construire la feuille de route de l’importante transformation qui se présente et qui doit le conduire ce grand groupe international à améliorer sa réactivité tout en réduisant ses coûts.

La préparation du séminaire a consisté à interviewer de façon très libre les participants (une quinzaine de personnes). Cela m’a permis de faire leur connaissance, de mieux comprendre quel était leur rôle actuel, comment ils voyaient leur rôle dans la nouvelle organisation et enfin quels questions ou sujets ils souhaitaient mettre à l’ordre du jour des débats du séminaire.

Préparation du séminaire

En coaching d’équipe, le question se pose souvent de savoir s’il convient ou non de s’entretenir préalablement avec les membres de l’équipe avant de se lancer dans les échanges en groupe. Dans le cas de ce séminaire, il s’agit de décliner une organisation papier en un modèle concret, robuste et viable tout en examinant les souhaits, contraintes et opportunités exprimés par les participants . J’ai conduit la préparation préalable de façon à construire un fil conducteur du séminaire qui me permette d’adresser les thématiques que les membres de l’équipe perçoivent comme les plus prégnantes. Ainsi, je suis en mesure de structurer les débats et mettre les suggestions et questions préalablement exprimées au « menu » des différents ateliers : rôles, processus, feuille de route, conduite du changement.

Importance de la flexibilité

Ce faisant, je suis pleinement conscient qu’il va me falloir faire preuve d’une grande flexibilité tout au long du séminaire quitte à adapter à la volée l’ordre du jour de façon drastique pour coller au préoccupations des participants. Ces derniers m’ont certes donné leur vision des choses en tant qu’individus lors des entretiens préalables mais je dois m’attendre à ce que le groupe, fort de l’intelligence collective et de la synergie introduite par l’évènement, ait d’autres idées et d’autres priorités pour assurer le succès du projet de transformation. J’ai déjà expérimenté ce phénomène lors d’un précédent séminaire au cours duquel l’ordre du jour a été totalement renouvelé après la première demi-journée d’échange pour tenir compte de ce que le groupe souhaitait voir traiter.

Ce soir, au moment de fermer mon ordinateur pour ne le ré-ouvrir que demain devant l’équipe de direction que je vais accompagner dans sa réflexion ces 3 prochains jours, je me sens serein et impatient. Ceux qui me connaissent bien savent que ce dernier point n’a rien d’exceptionnel !

Je vous tiendrai informé de la façon dont s’est passé le séminaire lors de mon article de lundi prochain.

A la semaine prochaine.

Se connecter avec ses sensations

J’ai participé ce week-end à une formation portant sur une technique permettant de gérer ses émotions négatives. Cette technique conduit non seulement à trouver un apaisement rapide à chaud lorsque l’on est en prise avec son émotion négative mais également à éviter, dans un grand nombre de cas, que l’émotion désagréable ne survienne à nouveau dans des conditions similaires.

J’ai eu la grande chance d’être formé par Luc Nigon, l’initiateur de cette technique. Luc vient du monde de la pédagogie et c’est en expérimentant de nouvelles méthodes pour favoriser l’apprentissage qu’il a découvert que notre corps dispose de la faculté naturelle d’apaiser durablement les effets de nos émotions et d’apprendre à gérer ces émotions négatives.

Le principe

Cette technique, appelée TIPI, invite à porter son attention sur ce qui se passe dans le corps lorsque l’on vit une situation désagréable qui nous pose problème.

En observant ce qui se passe dans son corps, on ressent alors un certain nombre de sensations qui évoluent progressivement jusqu’à s’apaiser totalement.

La possibilité de « revivre » une émotion négative passée

Luc nous a également enseigné comment, en amenant la personne à se souvenir d’une telle difficulté, il est possible de lui faire revivre l’instant où l’émotion a été la plus forte. De cette façon elle ressent, en différé, les sensations corporelles associées et est en mesure de suivre leur évolution jusqu’à l’apaisement.

Les perspectives

Sur un plan professionnel, la technique TIPI ouvre de très prometteuses perspectives pour ma pratique de coach car mes clients sont souvent confrontés à des émotions négatives qu’ils ont du mal à supporter et encore plus de mal à dépasser. Sur un plan personnel, j’ai également pour projet de m’appliquer la technique à moi-même pour traiter de nombreuses gènes émotionnelles. J’ai d’ailleurs fait personnellement l’expérience de l’efficacité de la méthode et je souhaite à présent me libérer de ces certains blocages qui entravent mon bien-être et mon développement.

Pour de plus amples informations, je vous invite à consulter le site de TIPI. Vous y trouverez notamment une vidéo très bien réalisée qui propose des témoignages de personnes qui ont fait appel à cette technique pour apprendre à gérer leurs émotions négatives. Elles se sont ainsi débarrassées de certaines de leurs peurs, inhibitions ou autres angoisses.

N’hésitez pas à me contacter pour en discuter avec moi ou pour que je vous accompagne lors de votre première séance.

Conférer de l’autonomie aux acteurs de la transformation

Beaucoup de projets importants doivent bénéficier d’un dispositif d’accompagnement pour être efficacement déployés. Ceci est notamment nécessaire pour permettre à ceux qui doivent implémenter et utiliser les produits et services issus du projet de bien en comprendre et s’en approprier les contraintes et les bénéfices. L’objectif de l’accompagnement est de permettre à ces acteurs d’identifier la façon de concilier leurs objectifs personnels et ceux de leurs équipes avec les contraintes, jalons et activités de déploiement dudit projet.

Sans pour autant être un théoricien de la conduite du changement, j’ai eu le plaisir de concevoir et diriger d’importants dispositifs d’accompagnement au changement. Cet article est l’occasion pour moi d’aborder l’accompagnement de la transformation en conservant suffisamment d’autonomie à l’individu et aux équipes qui seront impactés par la transformation.

Illustration par l’exemple

Pour illustrer mon propos, je vais vous raconter l’histoire d’un important projet de transformation auquel j’ai eu le plaisir de participer. En 2008, le gouvernement a lancé la phase opérationnelle de mise en place du passeport biométrique en France. Outre l’aspect biométrique de ce nouveau titre qui a provoqué quelques polémiques (existence d’un fichier avec les empreintes des détenteurs de passeport, existence d’une puce RFID sur le titre…), ce nouveau passeport comportait de nombreuses innovations dans la relation entre l’usager et l’administration. Ces innovations ont introduits de nombreux changements, pour les usagers bien sûr, mais également pour les parties prenantes en charge de collecter et de traiter les demandes de passeport (principalement les mairies et les préfectures). Parmi les principaux impacts, les agents et leur encadrement ont dû prendre en charge la prise de photos sur place (qui a fait long feu depuis), la prise d’empreinte, le changement des lieux de recueil des demandes, la saisie informatique et la télé-transmission du dossier dématérialisé.

Après avoir conçu un plan de communication à destination des mairies et des préfectures, j’ai été en charge du déploiement du programme pour une partie importante du territoire national. Mon rôle consistait à accompagner la déploiement des processus et des dispositifs techniques de recueil des demandes en portant un accent tout particulier aux grandes villes et aux préfectures avec lesquelles j’entretenais des liens réguliers. Je devais informer, sensibiliser, rassurer, aider mes interlocuteurs à résoudre des problèmes logistiques rencontrés lors du déploiement et enfin coordonner l’assistance aux premiers utilisateurs lors du démarrage du recueil des passeports.

A la lumière de cette expérience qui m’aura conduit à visiter physiquement au moins deux fois la trentaine de préfectures et la quarantaine de grandes villes dont j’avais la charge à l’ouest et au sud de la France (et je ne compte pas les sous-préfectures et les villes moyennes ou petites qu’il a fallu rencontrer!), je tire aujourd’hui des enseignements sur la façon de combiner le cadre global d’un programme comme celui-ci avec les adaptations nécessaires pour qu’il soit implémenté avec succès au niveau local.

Adopter pour pouvoir adapter

Adopter le programme c’est en comprendre les objectifs, les bénéfices, les contraintes, les principaux jalons, ce qui est attendu de chacun et les conséquences pour les utilisateurs du nouveau système. A ce titre, la communication tient un grand rôle. Lorsque l’on est en passe d’implémenter une transformation importante qui va changer la façon de travailler de milliers de personnes (c’était notamment la cas pour le nouveau passeport), il est important de combiner information descendante et présentations en face à face pour permettre aux parties prenantes de s’informer sur le programme mais également de poser des questions et de traiter les irritants ou certaines croyances infondées relatives au projet. La communication doit donc être bi-directionnelle : il est au moins aussi important de fournir de l’information que de capter le ressenti et les commentaires terrain pour pouvoir les exploiter et faire évoluer le programme. C’est une phase essentielle de l’adoption qui permet de faire la juste part des choses (entre attentes, fantasmes, contraintes, bénéfices) et de comprendre ce que chacun doit faire pour que le programme fonctionne et porte ses fruits.

Conférer de l’autonomie pour décliner le projet localement

Localement, les acteurs ont besoin d’espace de la part du programme central pour prendre en compte leurs propres contraintes dans le déploiement du nouveau système. Ainsi, dans le cas du passeport, certaines mairies ont fait le choix d’entreprendre d’importants travaux dont le déclencheur était la mise en oeuvre du nouveau passeport (pour permettre la prise de photo par exemple) mais qui ne se limitaient pas strictement à cela. Ces mairies en ont profité pour refaire l’aménagement de l’accueil de l’état civil et on dû composer les échéances de ces chantiers avec la date de démarrage du nouveau passeport dans leur commune. Elles l’ont fait dans le respect des contraintes temporelles imposées par le programme et en respectant le cahier des charges techniques lié notamment au dimensions et caractéristiques des nouveaux dispositifs à installer.

Cela illustre qu’il est possible de tirer parti d’un programme de transformation au niveau local au delà des ambitions affichées, au niveau global, par le programme.

Adapter c’est également faire preuve de créativité pour, par exemple, introduire de nouveaux modes d’organisation qui maximisent les bénéfices du nouveau projet. Dans le cas du passeport, de nombreuses mairies ont mis en oeuvre un système de rendez-vous qui permet aujourd’hui, outre de rationaliser le temps de collecte des demandes par les agents, de diminuer sensiblement le temps d’attente des usagers.

Chaque projet comporte son lot d’opportunités d’adaptations au contexte local qui permettent de combiner meilleure efficacité et facilité d’adoption et de mise en oeuvre. C’est un peu comme si le programme amenait un cadre, un cahier des charges, et que l’implémentation y donnait vie à travers la prise en compte des particularités et des opportunités locales.

Transformer de l’intérieur

Pour que la transformation apportée par le projet soit un succès, il faut combiner au moins trois éléments qui sont davantage liés à l’état d’esprit qui anime chaque personne impactée par le changement :

que le projet ait un sens pour ceux qui le mettent en oeuvre localement, que les bénéfices proposés constituent de vrais bénéfices dans leur propre contexte
qu’a un moment donné, chaque acteur ait eu l’opportunité de s’exprimer sur ses contraintes, ses doutes et ses croyances par rapport au projet
que la réussite du projet aille, autant que faire ce peut, dans le sens de l’atteinte de certains objectifs personnels des parties prenantes.

Il est parfois nécessaire d’accompagner individuellement certains acteurs pour leurs permettre d’inscrire la réussite du projet dans l’agenda de leur propre progression ou de celle de leur équipe. Dans un grand nombre de cas, on fait appel au potentiel d’adaptation du projet au contexte individuel mais également, à l’inverse, à la capacité de chacun à s’adapter aux contraintes apportées par le projet.

Ce type d’accompagnement est souvent mis en oeuvre pour le niveau d’encadrement intermédiaire (middle management ou chefs d’équipe) qui est un maillon essentiel de transmission des directives centrales au niveau local et de remontée des retours terrain vers le programme.

Chaque grand programme de transformation gagnerait à systématiser les éléments clefs (dont il est question dans cet article) au sein de son dispositif de conduite du changement :

Remonter les messages provenant du terrain lors de réunions d’informations laissant la grande place au dialogue
Mettre en place des mécanismes permettant d’adapter le programme aux réalités locales
Proposer l’accompagnement individuel des acteurs qui ont besoin de faire le lien entre leurs propres objectifs et les apports du programme.

Que mettez-vous en oeuvre pour capter le ressenti terrain à chaque phase importante d’un programme de transformation ?

Comment gérez-vous l’articulation global / local d’un tel programme ?

Parvenez-vous à tirer parti du potentiel d’adaptation de votre programme aux contextes locaux ?

Quels moyens donnez-vous aux parties-prenantes d’inscrire leurs objectifs propres dans le cadre du changement ?

VestaTeam propose aux entreprises de toutes tailles de faire levier sur leurs projets de transformation pour conférer une plus grande autonomie à leurs collaborateurs et à leurs équipes.

Sur le même thème :

Un séminaire pour lancer la transformation

Transformation, autonomie et plaisir au travail

Construire un nouveau projet professionnel

Parmi mes clients et les personnes que je côtoie, nombreux sont ceux qui souhaitent définir un projet professionnel qui leur permette de progresser tout en respectant leur écologie personnelle. Je souhaite ici partager mon expérience de l’accompagnement de telles démarches en vous présentant ma vision de ce que sont les bonnes étapes pour y parvenir.

Restaurer son estime de soi

Que vous soyez abimé par le stress (voire même le burnout), le poids de la routine ou de l’inactivité, la pression du présentéisme ou un environnement de travail défavorable, le point de départ d’un souhait d’évolution professionnelle s’inscrit bien souvent en réaction à un contexte professionnel délétère. Dans ce cas, il s’agit, au moins au départ, d’éviter de continuer à subir une situation professionnelle défavorable. Ce genre de situation a le plus souvent des effets néfastes sur l’estime de soi. Confronté à l’échec, à la forte pression ou à un déficit de stimulation intellectuelle, nous pouvons avoir tendance à nous dévaloriser au point que cela peut s’étendre au delà de la pure sphère professionnelle et contagier les autres domaines de notre vie. Nous en venons alors souvent à nous dévaloriser dans notre identité même.

Il est donc important, pour être en mesure de reconstruire un nouveau projet professionnel pérenne, de savoir ce que l’on vaut, en toute humilité mais également avec une lucidité que procure un travail sur ses talents, ses capacités et son potentiel.

Construire son projet professionnel

Construire son projet relève à la fois d’un travail introspectif sur soi et sur ses expériences passées et d’un travail prospectif sur ce que l’on souhaite devenir.

L’introspection prend sa source dans les talents clairement identifiés et assumés, sans fausse modestie mais sans vantardise. Je suis capable de parler de moi, des mes qualités, de la façon dont je les ai mises en oeuvre par le passé et dont je peux les mettre à profit dans le cadre de mon projet. Lorsque je parle de ce bagage d’expériences, mon interlocuteur est en mesure de ressentir l’authenticité de ce que j’évoque avec lui. Je parle de mes talents parce que je suis la personne au monde qui me connaît le mieux et que je les assume pleinement. C’est un atout primordial en face d’un recruteur.

L’introspection produit également un filon d’informations inégalable à travers l’analyse de mes expériences passées : ce que je sais faire, ce que j’aime faire, ce que je souhaiterais éviter de refaire, etc…

Cette étape d’introspection me permet de mieux m’assumer et de savoir ce que j’amène avec moi comme matière brute en vue de la construction de mon projet.

Il s’agit par la suite de faire un effort de prospective : qu’est ce qui existe, qu’est ce que je peux créer qui corresponde à ce que j’aime et ce que je sais faire ? Ce travail de prospection s’apparente à un travail d’enquête qui permet de mettre en perspective ce que j’apporte avec ce que le marché propose et ce dont il a besoin. L’utilisation du réseau est d’un grand apport pour ce travail prospectif.

Utiliser son réseau

Plus je suis au clair avec ce que j’attends de mon réseau, plus je suis en mesure de l’utiliser judicieusement. Quel que soit mon niveau de maturité et la forme que prend mon réseau (carnet d’adresse, réseau social numérique, annuaire d’anciens…), ce dernier est mon premier atout, non seulement pour identifier des opportunités professionnelles, mais également pour valider et faire murir mon projet. L’exposition de mon projet à mon réseau est un cercle vertueux : j’expose mon projet, la vision qu’en ont les membres de mon réseau me permet de l’enrichir, je formalise mon projet enrichi des apports des autres et je l’expose à nouveau…

A tout moment et à n’importe quelle étape de ce processus, un recruteur, un décideur, un prescripteur est en mesure de se montrer intéressé par votre offre et il convient alors d’être capable de la lui présenter sous son meilleur jour même (et surtout) si elle est encore en friche. Le piège serait d’attendre d’avoir soi disant finalisé son projet pour l’exposer au marché. En fait, chaque échange, chaque entretien, chaque occasion de présenter votre projet lui permet de murir et de s’affiner.

Utiliser votre réseau vous permet d’adresser ce que l’on appelle le marché caché : celui qui ne fait l’objet d’aucune annonce ou publication. D’aucun disent que 80% du marché de l’emploi des cadres est caché. C’est dire l’importance d’entretenir et de mettre à profit votre réseau.

Lever les bonnes options

Dans la construction de votre projet professionnel, vous êtes amenés à faire des choix et affirmer vos options. Pour que votre offre retienne l’attention, il est souvent préférable qu’elle soit clivante : que votre positionnement, vos choix et vos aspirations soient les plus clairs possibles. Ainsi, quiconque a connaissance de votre offre est en mesure d’identifier comment votre projet peut s’imbriquer avec le sien. De plus, cette stratégie vous assure que vos fondamentaux sont bien connus et pris en compte par vos futurs partenaires.

« Choisir c’est renoncer » dit le proverbe. Il peut être judicieux de faire des choix en fonction des objectifs professionnels que vous vous êtes fixés et en prenant en compte le respect de votre équilibre personnel. A la lumière de mon expérience de recruteur, il me semble que l’exigence est désirable. En tant que recruteur, un candidat qui n’aurait aucune contrainte ni désidérata, me semblerait éminemment louche et m’apparaîtrait plutôt comme quelqu’un qui manque de caractère ou qui ne dispose pas de suffisamment de confiance en soi pour oser faire valoir ses intérêts et ses besoins.

Réussir ses entretiens

Nombreux sont ceux qui abordent les entretiens de recrutement comme la rencontre (et dans une certaine mesure la confrontation) de l’offre et de la demande. Comme si l’on souhaitait vérifier que le pied rendre bien dans la chaussure! Personnellement, je conçois les entretiens d’embauche comme des exercices de co-construction. Le poste et les opportunités se construisent dans la tête du recruteur au fur et à mesure que le candidat expose son parcours et présente son projet. Dans le même temps, le candidat doit adapter son discours et identifier quels sont les options de son projet auquel il doit renoncer et quels sont les éléments de l’offre qui viennent enrichir favorablement ce projet de façon à ébaucher, avec le recruteur, les contours du futurs poste. Lors de l’entretien, plus le candidat et le recruteur sont authentiques, plus ils mettent leurs enjeux, besoins et contraintes sur la table, plus ils disposent de « matériel » pour définir les contours les plus favorables à une collaboration ultérieure réussie. C’est en cela que l’entretien est un travail de co-construction. Si l’offre du candidat est valable, bien fondée et qu’elle lui permet de réaliser son projet professionnel, le recruteur a tout intérêt à la prendre en compte au même titre que la définition initiale du poste à pourvoir. C’est un gage de bien-être ultérieur du collaborateur dans son poste et de performance pour l’entreprise.

Faire aboutir son projet

L’aboutissement du projet professionnel passe tout d’abord par une bonne intégration au cours de laquelle l’intelligence relationnelle et émotionnelle du nouveau collaborateur est déterminante par rapport à son parcours ou son expérience. La bonne intégration passe également par l’adaptation du projet professionnel aux réalités de son nouveau poste. Il s’agit de faire preuve de perspicacité pour capter et prendre en compte les signes qui permettent d’agir en symbiose avec votre nouvel environnement professionnel : la teneur du nouveau poste influe sur votre projet et vous imprimez votre marque à votre poste en modifiant, par votre présence, votre nouvel environnement.

Je vous accompagne dans la restauration de votre estime de soi, dans la construction, le mûrissement et l’aboutissement de vos projets professionnels avec un souci constant de préserver votre équilibre de vie.

Pour prendre contact avec moi, appelez-moi ou utilisez le formulaire de contact en bas à gauche de cette page.

Progression professionnelle et harmonie personnelle

Il existe de très nombreuses manières de concevoir la progression professionnelle. Trivialement, il peut s’agir d’occuper plus de responsabilités (position hiérarchiquement plus élevée, équipe importante, budget plus élevé à gérer), d’avoir un plus gros salaire ou encore d’accéder à une fonction prestigieuse. Progresser professionnellement peut également être associé à un surcroît de plaisir au travail, une plus grande motivation ou à de plus fréquentes manifestations de reconnaissance de la part de mon environnement professionnel.

Identifier les bénéfices et évaluer les coûts

La réalité individuelle de chacun, lorsque nous parlons de progression professionnelle, relève en fait d’une combinaison de ces critères propre à chaque individu. Chacun valorise différemment ses motivations à progresser dans son métier.

En regard des bénéfices de la progression professionnelle, il faut, bien entendu, considérer les coûts éventuels que cette progression engendre.

Ces coûts sont de natures très diverses. On peut citer en particulier :

La pression des résultats. Progresser professionnellement va parfois de pair avec des objectifs plus exigeants.
Le temps passé à travailler. Si mes résultats sont, en partie au moins, dépendants du temps que je passe à travailler, je peux me trouver en situation de devoir travailler plus pour atteindre ou dépasser mes objectifs professionnels.
La flexibilité : Il peut être nécessaire, pour demeurer performant dans mon nouveau job, de me montrer plus disponible pour les autres (mon équipe, mes clients, ma hiérarchie…) pendant voire même en dehors des horaires usuels de travail.

Ces coûts peuvent avoir des répercutions importantes sur ma vie extra-professionnelle : sur mon couple, mes activités personnelles, ma vie sociale ou familiale.

Au moment de saisir une opportunité d’évolution professionnelle, deux questions se posent à beaucoup d’entre-nous :

Comment faire pour minimiser les coûts de cette évolution en particulier les impacts sur mes autres domaines de vie ?
Les gains apportés par cette opportunité en compensent-ils les coûts ?

De la réponse à ces deux questions peut dépendre le fait que nous décidions de saisir l’opportunité qui nous est offerte.

Fixer vos priorités

Puisque l’un des enjeux est de minimiser les impacts négatifs de ma progression professionnelle, fixer des priorités ne doit pas se limiter au seul domaine professionnel. Fixez vous des objectifs sur les autres domaines de votre vie, évaluez l’atteinte de ces objectifs en terme d’échéance, d’investissement, d’impact et de bénéfices pour vous et vos proches. Mettez vos objectifs professionnels en perspective de l’ensemble de vos autres objectifs de vie et prioriser l’ensemble. Considérez ce à quoi vous voulez arriver comme un tout dont les objectifs professionnels sont une partie souvent importante mais pas forcément prépondérante. Vous obtenez ainsi une feuille de route. Est-elle réaliste ? Est-elle compatible avec l’évolution professionnelle que vous envisagez ? Si votre feuille de route vous semble réaliste, c’est que votre projet professionnel est compatible avec vos objectifs personnels, familiaux ou autre, vous pouvez foncer ! Si la progression professionnelle que vous entrevoyez ne peut se faire qu’en renonçant à des chantiers personnels plus prioritaires, c’est également une bonne nouvelle puisque vous vous en êtes aperçu ! Reste à savoir si vous voulez renoncer à l’un ou à l’autre de ces chantiers. Au moins, vous êtes en mesure de le faire en toute connaissance de cause.

Savoir se faire aider

J’ai déjà abordé l’importance de savoir demander de l’aide de façon claire. Ce savoir-faire permet non seulement de dégager du temps mais également d’étendre son écosystème et de créer un réseau de personnes ressources. C’est une capacité importante à mettre en oeuvre et à développer lorsque l’on veut inscrire son développement professionnel dans un cadre harmonieux avec les autres domaines de sa vie. Savoir compter sur les autres, être en mesure de communiquer de façon authentique, sont des compétences importantes non seulement pour trouver ponctuellement de l’aide mais également pour entrer en synergie avec les autres tant dans le domaine privé que dans la sphère professionnelle.

Dans le domaine professionnel, il faut également compter sur la mobilisation et la délégation qui sont deux façons complémentaires de faire appel aux autres dans un contexte professionnel pour m’aider à atteindre les objectifs qui m’ont été fixé.

En allant plus loin, il peut être intéressant d’autonomiser équipes et individus en leur confiant explicitement des activités et des responsabilités qui vont directement contribuer à l’atteinte de vos objectifs. Ce levier vous est notamment disponible si vous avez vous-même la responsabilité d’une équipe. Autonomiser vos équipes passe par la définition précise des rôles de chacun (et en particulier ce en quoi ces rôles contribuent à vos objectifs). L’autonomie conférée à votre équipe vous décharge d’une part non négligeable de taches opérationnelles. De plus, la publication efficace des rôles au sein de l’organisation vous libère également en grande partie d’une fonction peu valorisante d’aiguillage des demandes à destination de votre équipe puisque tout un chacun, au sein de l’organisation sait à qui s’adresser directement pour telle ou telle demande.

Donner du sens

En complément de ces considérations rationnelles, il peut être intéressant de s’écouter davantage et de prendre en considération des aspects plus intuitifs pour envisager son évolution professionnelle. Mon équilibre en tant que personne passe par le fait que j’ai plaisir à faire ce que je fais et que j’y trouve une signification qui est conforme à mes valeurs. Travailler sur vos valeurs permet de vous assurer que vos objectifs professionnels sont en cohérence avec ce que vous croyez profondément. Il en va d’ailleurs de même pour les autres domaines de votre vie : sachez reconnaître ce qui est important pour vous, ce qui est congruent avec ce que vous êtes ; votre « feuille de route » personnelle et professionnelle n’en sera que plus facile à construire.

Je vous accompagne dans votre progression professionnelle, la recherche de votre écologie et l’autonomisation de vos équipes.

Vous pouvez me solliciter en utilisant le formulaire de contact en bas à gauche de cette page.

Des rôles clairs, une organisation efficace

Les organisations pyramidales ont bien souvent tendance à générer du flou dans la répartition des rôles au sein de l’entreprise. Ceci est d’autant plus vrai que les organigrammes sont couramment basés sur des archétypes que l’on retrouve dans de nombreuses autres organisations : la direction commerciale, la direction des RH, la direction financière et dont on peut avoir tendance à penser qu’ils recoupent les mêmes activités et les mêmes responsabilités. Dans les faits, il n’en est rien et la même dénomination peut en fait recouper des réalités très différentes.

Il peut donc exister une ambigüité importante en termes de périmètre, prérogatives et même en ce qui concerne la raison d’être de certaines parties de l’organisation. Il est alors difficile d’interagir et de communiquer efficacement avec ces entités : être certain que l’on s’adresse au bon interlocuteur, que le sujet est bien traité par cette entité, etc…

Des flux de communication peu efficaces

Cette situation génère inévitablement une perte d’énergie et de temps aussi bien pour celui qui sollicite l’entité que pour ceux qui sont sollicités en son sein. Les chantiers avancent moins vite, les décisions prennent plus de temps et même lorsque je crois avoir mobilisé la bonne personne, le doute persiste quant au fait qu’il n’y ait pas, ailleurs dans l’organisation, quelqu’un à qui il incombait plus naturellement de répondre à ma requête.

Les imprécisions quant aux rôles des collaborateurs au sein de l’organisation ont, de plus, tendance à permettre le fleurissement de doublons ou à susciter, chez certains, des velléités de s’approprier de façon officieuse certains périmètres au dépend d’autres services.

Les conséquences sont impactantes pour les managers qui se trouvent en première ligne pour décoder l’organisation. Non seulement, ils doivent agir comme point d’entrée vers leur propre équipe pour traiter/aiguiller les demandes vers leurs collaborateurs, mais ils sont également en charge d’acheminer les sollicitations de leur équipe vers le monde extérieur.

Pour être efficace dans ces tâches, pour accélérer prise de décision et mise en action sur leurs projets, les collaborateurs ont besoin d’avoir une cartographie claires des rôles et responsabilités au sein de l’organisation.

Répondre aux enjeux de l’économie digitale

Force est de constater que les titres (Responsable de l’équipe de maintenance, directeur des Opérations, chef de projet) utilisés dans la plupart des organisations ne veulent souvent pas dire grand chose. A l’heure où l’organisation doit s’adapter sans cesse et déployer des talents d’agilité en réponse aux enjeux d’une société numérique aux changements constants et immédiats, les titres ont tendance à figer une réalité qui est, en fait, en mouvement. Ils donnent une fausse impression de stabilité alors que l’adaptation constante au changement est la seule règle.

Définir et publier les rôles

Certains nouveaux modes de management (Management 3.0, Holacratie, Sophocratie, Sociocratie) préconisent de définir clairement et explicitement les rôles au sein de l’organisation. Chaque instance de rôle est portée par un seul collaborateur (même si plusieurs collaborateurs peuvent tenir le même rôle avec autant d’instances qu’il y a de collaborateurs). Un collaborateur peut avoir plusieurs rôles. Clairement définis, combinables à l’envi, formalisés et communiqués à tous, les rôles peuvent être affectés, réaffectés et amendés de façon extrêmement souple.

Pour cela, des comités de gouvernance sont mis en place au niveau des équipes pour définir, faire évoluer et attribuer judicieusement les rôles au sein de l’équipe en fonction des compétences et des appétences.

Les rôles étant publiés à tout niveau (équipe, service, direction…), il est possible de traiter efficacement les demandes en faisant appel de façon claire et transparente à la personne détenant le rôle dont j’attends une action ou une décision.

De plus, les responsabilités et le degré d’autonomie sont également mieux définis au sein du rôle et chacun est capable de prendre des actions et décisions dans son périmètre de responsabilité sans devoir en référer à qui que ce soit. Les rôles clairs permettent de mettre en pratique ce vieil adage du développement logiciel en mode agile : « C’est celui qui fait qui sait ».

Le manager est ainsi déchargé d’une part des arbitrages et aiguillages qu’il avait préalablement à traiter : il n’est plus le goulet d’étranglement de la circulation de l’information (même s’il peut demeurer souhaitable que certains flux continuent à transiter par lui).

Enfin, un bon maillage et une bonne exploitation des informations contenues dans les rôles permettent d’identifier les activités orphelines (sans responsable) ou les zones de recouvrement pour lesquelles des activités ou des responsabilités sont inutilement partagées par des acteurs ou des services différents.

Accompagner la responsabilisation des équipiers

Définir explicitement les rôles nécessite un travail en profondeur au niveau de l’organisation et de ses entités.

Sur un plan individuel, cette transformation requiert d’accompagner les égos notamment pour les managers dont certains pouvaient trouver, dans l’ambiguïté de la répartition des rôles et responsabilités, un terrain propice à assoir leur pouvoir.

Il faut également accompagner ce mouvement vers une plus forte transparence par une responsabilisation des collaborateurs à tout niveau. Ceci passe en particulier par une prise en compte accrue de ce que veulent faire les employés (gestion par les appétences).

L’organisation de séminaires d’équipes permet de décliner la mission de l’équipe, les rôles qu’elle contient, les règles du jeu, les modalités de gouvernance (notamment pour maintenir les rôles).

Pour accompagner le changement de culture en terme de prise de décision et d’autonomie, il faut aider chaque collaborateur à assumer ses nouvelles responsabilités : investi d’un ou plusieurs rôles clairs, chacun doit prendre conscience qu’il est légitime pour prendre des décisions de façon autonome lorsque celles-ci se trouvent dans son périmètre de responsabilité. Le grand changement vient du fait que chacun devient responsable, pas seulement le manager. Plus motivés, participants activement à la gouvernance de leur équipe, les équipiers sont plus efficaces, deviennent force de proposition et se responsabilisent.

Vesta Team accompagne les entreprises à autonomiser leurs équipes pour gagner en efficacité et mieux travailler ensemble.

Contactez-nous en utilisant le formulaire de contact prévu à cet effet en bas de cette page.

Ne jugez pas…

…Partagez des constats et trouvez des solutions

Nous avons tous une fâcheuse tendance à juger et à critiquer sur la base de notre propre façon de percevoir le monde. Dans un précédent article : « l’assertivité, la carte et le territoire », j’explique à quel point il est contre-productif pour l’efficacité de la communication mais également pour la qualité de la relation, d’asséner des pseudo vérités. Ces dernières sont uniquement basées sur vos propres perceptions et ne s’appuient suffisamment ni sur des faits ni sur des constats partagés avec votre interlocuteur.

Enrichissez votre carte du monde

Plutôt que de juger ou de critiquer, prenez le temps de partager les faits : ce qui s’est passé, qui a fait quoi et quand. Laissez à votre interlocuteur le soin de préciser, compléter et amender votre façon de voir les choses pour que vous puissiez tous deux bénéficier d’un constat partagé des faits. Si vous ne parvenez pas à vous entendre sur les faits, utilisez l’assertivité : reformuler ce que votre interlocuteur constate, accueillir sont point de vue comme valable et exprimer votre propre point de vue en prenant le soin de préciser que, même s’il est différent de celui de votre interlocuteur, ce dernier n’en est pas mois recevable.

Mettez en commun vos perceptions de la réalité

Etablir un constat commun, même si au départ certains faits sont encore sujet à discussion, relève d’un échange constructif fait de questionnement et de reformulation : comprendre ce que votre interlocuteur veut dire en questionnant notamment les généralisations (utilisation de « toujours » ou « jamais » par exemple) et les imprécisions. Cette étape permet de nous entendre sur ce que chacun veut dire de façon la plus précise possible. Ainsi il est possible d’établir une carte du monde qui soit le reflet de chacune des représentations des 2 interlocuteurs et qui vient enrichir la carte qu’avait chacun d’entre eux avant de rentrer en relation avec l’autre.

Une fois les faits partagés, Il est alors possible d’exprimer ce que vous ressentez par rapport à ces faits partagés et ce en quoi la situation actuelle peut contribuer la réussite de votre entreprise commune. C’est l’expression des conséquences des faits dont il est question. Plutôt que de reprocher à votre interlocuteur d’avoir agi (ou d’avoir omis d’agir) de telle ou telle façon, vous lui expliquez le plus factuellement possible les conséquences qu’ont pu avoir ces faits.

Trouver des solutions

L’objectif de la suite de l’échange est de trouver ensemble des solutions pour amoindrir voire annihiler les conséquences néfastes de ce qui s’est passé. Pour ce faire, il est important de savoir construire en commun des solutions sur la bases de demandes claires qu’il faut formuler au présent, de façon précise et positive. Evitez d’utiliser le conditionnel. Quand on y pense : « je souhaiterais » ne veut strictement rien dire… Soit on souhaite, soit on ne souhaite pas. Le fait d’utiliser le conditionnel amoindrit l’expression de votre volonté. C’est comme si vous n’en aviez pas vraiment envie ou pire, comme si le fait que vous en ayez envie était à la discrétion de votre interlocuteur : « je te demande ça mais à toi de voir si tu penses que j’en a vraiment envie / besoin».

Si vous faites des demandes claires et précises, votre interlocuteur peut se positionner en toute connaissance de cause. Il a toutes les cartes en main pour dire oui ou non. Il est également en mesure d’amender la solution que vous proposez à travers votre demande et vous avez alors la possibilité de rentrer en synergie.

Partager les faits, faire des demandes claires pour résoudre les difficultés que vous rencontrez dans vos relations avec les autres, voici de vraies alternatives constructives au jugement et à la critique.

Et vous, lorsque vous n’avez pas les mêmes idées ou la même perception qu’une autre personne, parvenez-vous à respecter son point de vue ?

Etes-vous alors capable de construire une vision commune à partir de constats factuels partagés ?

Parvenez-vous à entretenir des relations durables de bonne qualité avec des personnes avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord sur des points qui vous semblent essentiels ?

Etes-vous capable d’éviter le conditionnel lorsque vous exprimez ce que vous voulez ?

Je vous accompagne à réaliser vos projets en vous appuyant sur des techniques de communication synergique pour avancer en trouvant des solutions gagnant-gagnant avec vos partenaires.

Pour aller plus loin :

l’assertivité, la carte et le territoire

Harmonie et efficacité au sein d’une équipe

Gérer ses émotions pour communiquer efficacement

Apprendre à écouter votre voix intérieure

Vous avez certainement pu constater qu’à certains moments de votre vie (assez souvent d’ailleurs), une petite voix venue de l’intérieur vous parle pour vous prodiguer ses suggestions. Peut-être vous êtes vous également rendu compte que cette petite voix n’est pas toujours de bon conseil. Lorsqu’elle est résolue et positive, elle est capable de vous mener vers ce que vous désirez vraiment et il en résulte le plus souvent un développement de votre personne vers d’avantage d’autonomie et d’accomplissement. Lorsqu’elle provient de ce que d’autres pensent de vous ou de ce vous devez faire, la petite voix est souvent contraignante et restrictive, vous incitant à une trop grande prudence ou vous conduisant à minimiser vos chances de succès dans vos entreprises.

Apprenez à écouter votre petite voix positive

La première étape pour apprendre à domestiquer vos petites voix est de savoir les reconnaître. Ce point est assez simple même si allez me trouver assez tranché dans les propos qui vont suivre. Tout être humain en bonne santé est capable de suffisamment de discernement pour savoir ce qu’il est en mesure d’entreprendre. Si vous vous sentez les capacités, la motivation, et la possibilité d’apprendre ou d’acquérir ce que vous ne savez pas faire, alors vous êtes, selon toute vraisemblance, capable de réussir ce que vous envisagez.

La première petite voix, celle qui vous pousse en avant, est votre moteur dans la vie.

N’hésitez pas à tordre le cou à votre petite voix négative

Les doutes ultérieurs que vous pourriez développer concernant les difficultés, les moyens qui vous manquent ou votre déficit en expérience proviennent de l’extérieur de vous : de votre éducation, de la morale ou encore de ce que vous ont dit d’autres personnes lorsque vous leur avez présenté votre projet. Vous savez pourtant que ces personnes n’ont pas toutes les cartes en main pour évaluer votre capacité à réaliser ce que vous prévoyez. Plus encore, elles sont peut-être jalouses, dubitatives ou amères suite à un échec sur une expérience similaire. C’est principalement de ces mauvais conseils que se nourrit votre petite voix négative celle qui vous dit que « c’est trop compliqué », que « vous n’y arriverez pas », que « c’est trop risqué ».

Faites preuve d’un juste niveau de prudence

La vraie prudence, la prudence positive, celle qui vous permet de sécuriser vos succès, consiste à examiner votre projet avec attention : ce qu’il va vous apporter, ce dont vous avez besoin pour le réussir, ce que vous devez investir et acquérir, les obstacles que vous allez rencontrer en chemin, le fait que votre projet préserve (ou pas) l’harmonie de vos domaines de vie (vous, votre couple, votre famille, votre travail et votre vie sociale). Il convient également que vous ayez bien en tête les critères qui vous permettront de savoir que vous êtes sur la bonne voie jusqu’à l’objectif final dont la date doit être déterminée.

Sûr de vous, bien préparé à réaliser votre rêve, ne laissez plus la petite voix négative tenter de vous décourager, clouez lui le bec lorsqu’elle vous dit qu’on ne peut pas, qu’il ne faudrait pas ou que ce n’est pas possible. Au fond de vous, vous savez ce qu’il en est, ECOUTEZ-VOUS !!!!

Sur le sujet de la petite voix intérieure, je vous conseille le livre de Blair Singer : Maîtriser sa petite voix intérieure. Emprunt de culture de performance d’entreprise (et notamment la performance commerciale), ce livre est plein d’anecdotes et d’exercices pratiques pour vous entrainer à ne plus écouter que la petite voix qui vous aide à vous développer.

Questionnement, mise en action, découverte de vos capacités et de vos talents, je vous accueille et vous accompagne à réaliser vos projets.

Contactez-moi en utilisant le formulaire de contact dans le pied de page.

Cultiver l’humilité pour renforcer son estime de soi

« La modestie est en option », c’est une prise de conscience que j’ai personnellement faite il y a seulement quelques mois. Je n’ai pourtant jamais été particulièrement modeste mais cette petite phrase m’évite aujourd’hui de penser que je dois systématiquement atténuer mes succès, minimiser mes talents, ou encore remettre en cause mes capacités. La modestie qui consiste à afficher vis à vis des autres le profil bas de celui qui se rabaisse quasi systématiquement, est particulièrement néfaste pour l’estime de soi. L’utilisation de diminutifs pour parler de soi est révélatrice d’un travers que beaucoup d’entre nous partagent et qui, sans que l’on s’en rende vraiment compte, nous bride dans notre développement.

Cultiver l’humilité

Contrairement à la modestie, l’humilité s’appuie sur ce que je suis vraiment, ce que je sais que je peux faire. L’humilité est empreinte d’authenticité et de confiance. Pourquoi aurais-je besoin d’en rajouter et tomber dans la vantardise (l’autre face de la modestie) si je sais précisément ce que je vaux, où j’en suis et où je veux aller ? Les humbles ont, le plus souvent, une très bonne estime d’eux-mêmes. Être humble c’est accepter qu’on ne détient pas LA vérité. L’humilité est une attitude éminemment constructive puisqu’elle me place dans la position de quelqu’un qui est en mesure de se remettre en cause.

Cette capacité permet d’influencer et de se laisser influencer notamment en utilisant l’assertivité qui consiste à se mettre en position d’exprimer des points de vue différents tout en préservant la qualité de la relation interpersonnelle. Plus je fais preuve de cette capacité à « synergiser » avec les autres et à apprendre à leur contact, plus j’étends la sphère de ma propre connaissance et plus j’enrichis mon expérience de vie. Être humble c’est également connaître ses limites et savoir s’entourer de personnes disposant de talents complémentaires et être en mesure de leur faire des demandes claires en mode gagnant-gagnant.

Savourer les compliments

Faire preuve d’humilité n’est pas incompatible avec le fait de savoir accueillir et savourer les compliments. Contrairement au (faux) modeste qui répondrait au compliment en arguant que ce n’est rien, que c’est un travail d’équipe, qu’il a eu de la chance…, l’humble sait accueillir le compliment par un sourire, un merci, et aucun de ses mots ne vient ternir le bonheur qu’il a de recevoir des félicitations qui viennent renforcer et nourrir son estime de soi.

Dans le même ordre d’idée, l’humble intègre aisément les échecs qu’il considère plus volontiers comme des enseignements qui sont autant d’étapes vers le succès. Conscient qu’il n’est pas parfait, il n’a aucun mal à se remettre en question et à accepter qu’il peut faire des erreurs. Il a ainsi développé une tendance naturelle à analyser ce qui n’a pas fonctionné pour s’améliorer constamment.
L’humble est également capable d’exprimer, sans détour ni fioriture, ses points forts. Il les exprime de façon assurée et convaincante, sans emphase, si bien qu’on a aucune raison de les mettre en doute. Assumer et partager sa valeur et ses atouts permet de provoquer et saisir des opportunités que la modestie mal placée conduit souvent à laisser filer. Sachant ce qu’il vaut, l’humble est rassurant et authentique quand il parle de lui. Il inspire confiance car son estime de soi transparait de toute sa personne.

Renforcer son estime de soi

La qualité de mon estime de soi me permet d’avancer et de réaliser mes projets. Sachant avec précision ce sur quoi je peux compter et ce que je dois acquérir ou développer, je suis capable de mener à bien les entreprises les plus ambitieuses. Cultiver l’humilité est un atout incomparable pour l’accomplissement de soi, notion qui peut se définir comme l’écart entre l’état dans lequel je me trouve et l’état dans lequel je souhaite me trouver.

Et vous, savez-vous apprécier les compliments avec simplicité ?
Comment évaluez-vous l’estime que vous vous portez et que pouvez-vous faire pour la renforcer ?
Etes-vous prêt à considérer que la modestie est en option ?

Je vous propose de vous accompagner dans le développement de votre estime de soi pour contribuer à vous donner les moyens de réaliser vos projets.

Sur le même thème :

Compétition, Réussite et Estime de soi

Se débarrasser de ces croyances qui entravent