Un brin de coaching peut faciliter la mise en oeuvre de DevOps. Cette vidéo introduit le rôle du coach DevOps.
Donner des perspectives à votre équipe
Renforcer la cohésion et nourrir la dynamique de l’équipe
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Voici la seconde vidéo de la série « développer le potentiel et l’autonomie de votre équipe »
Comment adopter une parole impeccable dans sa relation à l’autre et s’inspirer de la communication non violente pour construire des relations durables et bénéfiques
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Concilier humilité et estime de soi
Compétition, réussite et estime de soi
Renforcer confiance et estime de soi
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J’ai abordé, dans un précédent article portant sur la vision de l’entreprise, la façon dont une mission claire, inspirante et assimilée pouvait être déclinée dans l’ensemble de l’entreprise pour constituer une raison d’être pour chacun des rôles de l’entreprise.
Dans ce modèle, chaque collaborateur a la charge de prendre en main son rôle (dont la raison d’être est déclinée de celle de l’entreprise) en étant responsable des choix, des activités et de la façon de les réaliser.
La première valeur qui sous-tend cette façon de concevoir le travail d’équipe est l’authenticité. De mon point de vue, c’est la valeur centrale d’un tel dispositif dont l’objectif est de permettre à chacun d’être soi-même dans l’exercice de son travail. L’autonomie que l’on confère à l’individu à travers le libre choix de ses décisions et actions lui permet d’être en accord avec ce qu’il est profondément. Ainsi, la personne est en congruence entre ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle devient puisqu’elle est également libre d’évoluer dans l’exercice de sa mission.
Ceci est à l’origine d’une plus grande implication et d’une motivation plus forte. Déclinant la vision de l’entreprise de façon authentique par rapport à ce qu’il est, chaque membre de l’équipe en tire non seulement une fierté mais également un très fort sentiment d’appartenance et de contribution. L’implication et la motivation de chacun, tout en contribuant au plaisir que chacun retire à accomplir sa mission à travers l’exercice d’activités dont la plupart sont choisies et consenties, permet d’apporter le maximum de résultats au service de la vision commune.
Ce propos peut-être illustré par le schéma suivant :
L’autonomie est un moyen de permettre aux collaborateurs d’évoluer dans l’entreprise en étant alignés avec qui ils sont et éprouver ainsi davantage de plaisir dans l’exercice de leur travail. Le cercle vertueux plaisir / motivation / implication permet de dégager des résultats en ligne avec ceux de l’entreprise puisque la mission de chacun est déclinée de celle de l’organisation dans son ensemble.
Au cœur de l’activité du cabinet VestaTeam que j’ai le plaisir de diriger depuis près d’un an, les valeurs d’autonomie, d’authenticité, de plaisir et d’efficacité sont tout à la fois mes guides et mes ambassadrices. Mes guides car ces valeurs sont très profondément ancrées dans ma personne, elles me parlent, m’inspirent et me donnent de l’énergie. C’est grâce à elles que j’ai choisi de faire ce métier, c’est grâce à elles que je suis devenu celui que je suis et que je continue à me développer. Elles sont également mes ambassadrices car elles permettent de parler de moi et de mon cabinet à travers des notions positives dans lesquels des partenaires, des collaborateurs et des clients peuvent se retrouver. Et s’ils ne s’y retrouvent pas, parler de ces valeurs est une façon très efficace pour se rendre compte que nous n’avons pas suffisamment d’atomes crochus pour envisager travailler ensemble. Exprimer mes valeurs me permet de rentrer efficacement en relation avec des personnes pour lesquelles ce que je propose fait écho.
Je fais ce métier pour vivre ces valeurs mais également pour les faire vivre dans mes missions et dans mes relations aux autres. Quel meilleur moyen de savoir si l’on veut travailler ensemble que de s’ouvrir sur ce que sont ses valeurs profondes ?
Un système de valeur est un élément fondamental pour exprimer la mission d’une organisation ou d’une équipe. La mission permet de déployer les valeurs à travers un dessein englobant et inspirant. C’est en parlant du « pourquoi », porté par ce système de valeur, que je suis en mesure d’embarquer des partenaires dans un projet.
Entrepreneurs, managers qui souhaitez promouvoir votre projet, votre produit, votre idée, concentrez vous sur l’expression du « pourquoi ». C’est le pourquoi qui est susceptible de rencontrer un écho auprès de vos interlocuteurs. C’est ce pourquoi qui, potentiellement, les intéresse ou dont ils partagent les enjeux. Cessez de vous concentrer sur le quoi et le comment. Vos partenaires seront prêts à embarquer avec vous parce que leurs valeurs sont compatibles avec les valeurs portées par votre projet.
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Autonomiser les équipes nécessite bien souvent de se poser des questions sur la meilleure façon de définir le pourquoi, le quoi et le comment. Rendre plus autonome c’est avant tout laisser plus de latitude à chacun :
De cette façon, ceux qui font sont responsables non seulement de ce qu’ils font mais également de comment les choses sont faites.
C’est à bien des égards un changement radical dans la façon de concevoir l’entreprise. Les grandes structures pyramidales traditionnelles sont en effet en grande partie construites sur un modèle où les décisions de ce que l’on doit faire et comment le faire viennent d’en haut et sont répercutées à la base de la pyramide à grand renfort de procédures, injonctions et contrôles de conformité.
Je me suis déjà exprimé sur l’intérêt que revêt selon moi le fait de conférer plus d’autonomie aux équipes : diversité des taches, capacité à faire ce que chacun estime aller dans le sens de la vision de l’entreprise, auto-motivation pour, au final, plus de plaisir au travail et une meilleure efficacité.
Cela ne va bien évidemment pas de soi en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. La première condition est précisément de construire, communiquer et faire vivre cette fameuse vision de l’entreprise qui va guider les collaborateurs dans leurs activités et dans leurs décisions.
La vision agit comme une étoile polaire (polar star en anglais) qui permet de guider chacun des employés de l’entreprise dans ses décisions et ses actions. Si la vision initiale est bien souvent définie par un groupe restreint de personnes voire même par une seule personne (souvent le dirigeant), l’enjeu est non seulement de bien formaliser et communiquer cette vision mais aussi (et surtout) de la faire vivre et de l’enrichir tout au long de la vie de l’entreprise au gré des changements structurants et en prenant en compte les retours terrain.
La vision doit pouvoir être communiquée de façon la plus simple et la plus claire possible à l’intérieur de l’entreprise de façon à ce qu’elle inspire les détenteurs des différents rôles pour qu’ils soient en mesure de la décliner en respectant son esprit et en ayant le sentiment d’y contribuer pleinement.
Il s’agit donc non seulement de faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens (c’est le cas de le dire!) mais également que la vision contribue à inspirer chacun en lui conférant un sentiment d’appartenance, de fierté et de contribution à un dessein commun, ambitieux et positif.
De nombreuses voix qui font la promotion de l’entreprise libérée considèrent que le contrôle est inutile si chaque collaborateur connaît son rôle et maîtrise les tenants et les aboutissants de la vision de l’entreprise. Il est cependant un point de contrôle incontournable : il faut régulièrement vérifier que la vision est comprise, inspirante et que chacun est en mesure de la décliner à son niveau. Si tel n’est pas le cas, il faut en modifier la formulation de façon à lui conserver son caractère simple à s’approprier, universel et motivant. Il faut également faire vivre la vision au fur et a mesure que le contexte et que les ambitions évoluent.
Les employés sont souvent davantage motivés par l’accomplissement de la vision à laquelle ils adhèrent que par tout autre source d’auto-motivation (primes, carottes et bâtons comprises). Ils sont alors en mesure d’entreprendre et de prendre les décisions qu’ils jugent opportunes pour contribuer à réaliser la vision.
C’est là que, doté d’une vision inspirante, la prise d’autonomie prend tout son sens. Guidé par la vision, chacun peut être laissé libre dans le cadre de son rôle. Ce n’est bien sûr pas l’anarchie puisqu’il est indispensable de fixer certaines règles et un cadre global à l’activité de l’entreprise mais une partie du « quoi » et la quasi totalité du « comment » est l’apanage de celui qui fait : c’est celui qui fait qui sait.
Ce faisant, il est intéressant de cultiver la pluridisciplinarité. Permettre aux collaborateurs de se former pour embrasser une plus large palette d’activités permet d’éviter la bureaucratie inhérente aux trop nombreux échanges et aller-retours nécessaires pour effectuer une tâche de bout en bout. Si une personne est capable de mener à bien un ensemble congruent d’activités pour aboutir à une valeur ajoutée, cela va le plus souvent dans le sens d’une optimisation du temps et du coût de réalisation en limitant les flux et les pertes de temps induites. De plus, cela renforce le sens puisque celui qui effectue cet ensemble d’activités est conscient de la valeur ajoutée apportée et en éprouve une fierté qui le motive.
Un autre avantage incontestable de la pluridisciplinarité est de permettre de limiter le nombre d’interlocuteurs du client. Imaginez par exemple qu’un prestataire de service (quel que soit le service) ait également pour attribution de proposer de nouvelles solutions à son client afin de lui apporter plus de valeur et ainsi accroître la présence de son entreprise chez son client. N’est-ce pas là un exemple type de ce que la pluridisciplinarité peut apporter à l’entreprise comme au client?
Une telle autonomie conférée à l’équipe et aux collaborateurs change considérablement la donne au point de transformer également le rôle des dirigeants. A l’initiative de la vision et de la mission de l’entreprise, ils sont surtout au service de l’organisation pour trouver des solutions aux questions soulevées par d’autres. La véritable autonomie s’appuie sur le postulat que les salariés de l’entreprise sont égaux dans leur capacité à choisir, agir et entreprendre. Chacun se doit d’agir en adulte en assumant ses choix, ses erreurs et sa contribution à la réalisation du dessein commun.
Comment impliquez-vous les membres de votre équipe pour qu’ils participent à la vision collective ?
Parvenez-vous à fédérer votre équipe autour d’une vision partagée ?
Que mettez-vous en oeuvre pour permettre à chacun de mettre sa créativité au service de cette vision ?
Etes-vous prêt à laisser plus de liberté aux membres de votre équipe quitte à diminuer votre niveau de contrôle ?
Je vous accompagne à donner les moyens à votre équipe d’évoluer dans une plus grande autonomie en terme de choix et d’activités pour servir votre vision d’équipe.
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Dynamique d’équipe et harmonie au travail
Depuis de nombreuses années, je travaille avec des équipes constituées pour leur permettre de définir et faire aboutir leurs projets mais également pour qu’elles puissent exprimer et formaliser qui elles sont et ce qu’est leur mission. Cet article détaille les étapes pour favoriser une bonne dynamique d’équipe et l’harmonie au travail.
Les attentes des équipes relèvent souvent des mêmes préoccupations. Tout d’abord, les membres de l’équipe souhaitent être entendus dans leurs craintes, leurs frustrations mais aussi leurs attentes et les objectifs qu’ils poursuivent. Il est primordial, lorsque l’on travaille avec une équipe, de permettre à ses membres d’exprimer et de partager ces éléments de ressenti. Cela peut se faire soit individuellement comme préalable au travail d’équipe, soit en tout début des échanges de groupe de façon à exprimer ces non-dits qui peuvent avoir perduré depuis longtemps avant de pouvoir enfin s’exprimer. Trouver un début de solution pour atténuer les irritants ou tenter de subvenir aux besoins est une des premières étapes pour établir la dynamique du groupe et l’harmonie au travail. Il s’agit bien souvent de transformer de la frustration en une dynamique pour nourrir le débat.
Bien souvent, certains individus restent en retrait ou ne donnent pas le meilleur tout simplement parce qu’ils se sentent frustrés de ne pas être entendus ou de ne pas obtenir ce dont ils ont besoin. Le groupe se montre souvent à même de trouver des solutions par la force de la réflexion collective structurée et la synergie que permet le travail en commun. Même s’il ne s’agit parfois que de pistes en vue d’identifier une solution définitive, un suivi ultérieur rigoureux des actions décidés en groupe permet d’assurer que la piste est correctement explorée en vue d’identifier et de mettre en oeuvre des solutions pérennes.
Second élément important pour établir la dynamique de l’équipe et l’harmonie au travail : définir clairement la mission de l’équipe. Cela peut paraître aller de soi mais je constate que rares sont les équipes dont chacun des membres est capable d’énoncer clairement la mission.
À la mission principale qui s’applique à tous, doit bien souvent s’ajouter des missions spécifiques vis à vis des principales entités internes et externes avec lesquelles l’équipe interagit. Ainsi, une direction commerciale aura-t-elle une mission tournée vers la promotion et la vente vis à vis de ses clients externes et une mission de production d’un provisionnel de chiffre d’affaires vis à vis de la direction générale. Ces quelques phrases définissant la mission de l’équipe vis à vis de ses principaux interlocuteurs agissent comme une étoile polaire (« polar star » comme disent les anglo-saxons) qui permet à chaque membre de l’équipe de se positionner précisément par rapport à ce qui est attendu de son équipe et à chaque entité tierce travaillant avec l’équipe de savoir ce qu’elle peut et doit en attendre.
Le troisième élément structurant pour assurer efficacité et fluidité dans le travail de l’équipe est la définition des rôles de ses membres. Les rôles sont génériques, ils ne sont pas liés aux personnes. Dans nombre d’organisations, on confond bien souvent le rôle et le poste; l’ensemble étant de plus confondu avec la personne occupant ledit poste. On se retrouve ainsi avec des fiches de postes qui regroupent de nombreux rôles différents et sont extrêmement adhérents à la personne qui occupe le poste.
Il est souhaitable, au contraire, que les rôles soient aussi atomiques et auto-porteurs que possible. Chaque membre peut, bien évidemment, détenir plusieurs rôles qui constituent l’ensemble de ses responsabilités mais leur confère un caractère flexible et souple : en cas de modification du contexte, il est facile d’attribuer l’un de ses rôles à une autre personne puisqu’il est explicitement décrit (voir l’article que j’ai récemment publié sur l’importance de la définition des rôles). À l’inverse, une description trop précise des rôles peut nuire fortement à la fluidité des échanges inter-personnels et à la complétude des taches confiées à l’équipe par une forme de « bureaucratisation » des échanges.
Une fois que la mission de l’équipe est définie et que les différents rôles ont été affectés à ses membres, il est important d’expliciter la façon dont l’équipe va interagir avec l’extérieur et selon quels processus. Il n’est pas nécessaire de définir précisément l’ensemble des processus car cela peut contribuer à figer l’organisation de l’équipe dans des schémas trop rigides (et tomber là aussi dans une forme de bureaucratie néfaste). Laisser de la latitude à chaque équipiers pour organiser son travail et prendre ses responsabilités conformément aux rôles qui lui sont attribués permet de fluidifier le travail de chacun et renforce solidarité et autonomie au sein de l’équipe.
En revanche, formaliser la nature, la finalité et les modalités des échanges entre l’équipe et son écosystème permet d’adapter au mieux le fonctionnement interne aux flux entrants mais également d’optimiser la production des livrables de l’équipe pour qu’ils soient disponibles au moment où ses consommateurs externes en ont besoin.
Les deux derniers aspects de la dynamique de l’équipe et de l’harmonie au travail sont des classiques pour accompagner l’équipe dans sa transformation : il s’agit de la feuille de route et de la gouvernance. La feuille de route permet à chacun des membres de l’équipe de visualiser les principales étapes de la transformation, les jalons et les activités à réaliser pour y parvenir. La définition de la gouvernance (notamment la description des comités réguliers) permet à l’organisation d’évoluer dans ses différentes composantes : produits/services, processus, budget… de façon structurée et formalisée en suivant des étapes prédéfinies pour la prise de décision : proposition, instruction, arbitrage.
Disposant d’un tel cadre structurant et laissant toutefois suffisamment d’espace de liberté pour évoluer et se développer, l’équipe gagne en autonomie et chacun peut y trouver sa place en contribuant à son évolution. La responsabilisation individuelle et collective est un bon terreau pour développer la motivation qui amène au plaisir à travailler ensemble et à l’harmonie au travail.
Ménagez-vous suffisamment d’espace à votre équipe pour lui permettre d’exprimer d’éventuels ressentis pour en faire quelque chose de constructif ?
Que mettez-vous en œuvre pour définir et communiquer une mission inspirante à votre équipe ?
Les principes de définition et de maintenance de vos règles de fonctionnement sont-ils clairs pour tous ?
Je vous propose de vous accompagner dans l’organisation et l’animation de séminaires d’équipe visant à élaborer le cadre dont il est question dans cet article. Pour prendre contact avec moi, vous pouvez utiliser le formulaire de contact en bas de page.
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J’évoquais, dans un récent article, la préparation d’un séminaire dont l’objectif était de détailler l’organisation d’une direction opérationnelle dans le cadre d’une transformation très profonde de ses modes de fonctionnement.
Ce séminaire de 3 jours a rassemblé plus d’une vingtaine de personnes de nationalités différentes (français, américains et chinois notamment). Pendant ces trois jours, et après avoir pris le temps de recueillir les attentes de chaque participant, nous avons :
Fort d’expériences similaires vécues dans d’autres contexte, je retire de ces séminaires quelques convictions qui sont autant de points d’appui appréciables pour sécuriser le bon déroulement de ce type d’événements.
Il est très important de ménager un espace de liberté pendant le séminaire pour que chacun des participants soit en mesure d’exprimer librement son enthousiasme, ses doutes, ses craintes ou ses envies. C’est en quelque sorte la soupape de sécurité du séminaire. Si les participants sont sous la pression de quelque chose qu’ils souhaitent dire ou exprimer, ils ne seront jamais pleinement disponibles pour travailler aux thématiques proposées, obnubilés qu’ils seront par le ressenti positif ou négatif qu’ils ruminent.
Pour permettre de libérer ce ressenti, j’utilise bien souvent (et avec un succès non démenti !) la technique des 6 chapeaux mise au point par Edward de Bono. Il s’agit de décrire une situation selon 5 points de vues différents avant d’en faire la synthèse (à travers le 6ème chapeau). Tout se passe comme si l’on revêtait une attitude en portant tour à tour l’un des 5 chapeaux : factuel, négatif, positif, porté sur l’avenir ou basé sur les impressions et le ressenti. Le fait de dédier un temps à chaque attitude permet de se livrer davantage et d’aller au fond de chaque façon de penser. J’ai utilisé cette technique dans ce séminaire en particulier pour faire émerger l’ensemble des objections, craintes, espoirs, perspectives que portent les participants vis à vis du projet.
Les 6 chapeaux sont un moyen incomparable pour permettre à chacun de s’exprimer de façon structurée sur un sujet donné ou pour faire prendre une décision concertée à un groupe.
Bien souvent, les entités constitutives d’une direction savent assez précisément ce que l’on attend d’elles et ce qu’elles doivent produire. Ce qui est souvent moins clair c’est de qui elles tiennent les informations dont elles ont besoin et comment et dans quel ordre précis elles interagissent avec ceux qui reçoivent leurs productions. C’est pourquoi il est important, non seulement de déterminer précisément les rôles et les activités, mais également les interactions. C’est la raison pour laquelle l’exercice qui consiste à définir qui est responsable et qui participe aux activités des principaux processus permet de mettre en lumière les échanges et les dépendances entre la production d’une équipe et son écosystème.
C’est le rôle de la feuille de route. Elle a un double objectif : mettre en évidence les principaux jalons, livrables et dépendances, mais également permettre à tout un chacun de visualiser (littéralement avoir sous les yeux) une ligne de temps comportant les principales étapes et les principaux résultats intermédiaires pour parvenir à la cible. De ce point de vue, l’utilisation d’un grand poster (brown paper pour les initiés) et de post-its pour matérialiser les phases et les livrables permet de construire un plan projet visuel (qui fait le plus souvent quelques mètres de long tout de même). C’est l’effet psychologique d’être en mesure de visualiser le projet dans son ensemble qui est déterminant. Lors de séminaires comme celui que je viens d’animer, chaque participant voit pour la première fois le projet se dessiner devant lui. Il devient palpable, tangible avec son début, sa fin et l’ensemble de ses étapes dont l’enchaînement est le fruit d’un travail collectif.
Repenser l’organisation pour l’adapter à une transformation profonde, c’est bien souvent l’objectif des séminaires que j’organise et que j’anime pour mes clients. Cela passe par la mise en place d’un espace privilégié pour permettre à chacun de s’exprimer et de disposer d’une écoute bienveillante, mais aussi par l’organisation d’ateliers de travail structurés pour recueillir et être en mesure de pouvoir exploiter au mieux le fruit des débats en séance.
Lors de ces événements, Il est primordial de faire preuve d’une grande souplesse quant à la teneur et au choix de la séquence des travaux qui sont à l’ordre du jour. Il ne faut jamais oublier que tout séminaire doit être avant tout au service de l’équipe. C’est à l’équipe de décider de ce qu’il convient de traiter compte tenu des propositions qui lui sont faites. Laisser suffisamment d’autonomie et de marges de manoeuvre au groupe tout en apportant structure et méthodologie, tel est le rôle de l’animateur d’un séminaire d’organisation réussi.
Je me tiens à votre disposition pour étudier avec vous comment transformer votre organisation en vous appuyant sur ce moment de partage privilégié d’échange et de construction avec votre équipe.
Parmi mes clients et les personnes que je côtoie, nombreux sont ceux qui souhaitent définir un projet professionnel qui leur permette de progresser tout en respectant leur écologie personnelle. Je souhaite ici partager mon expérience de l’accompagnement de telles démarches en vous présentant ma vision de ce que sont les bonnes étapes pour y parvenir.
Que vous soyez abimé par le stress (voire même le burnout), le poids de la routine ou de l’inactivité, la pression du présentéisme ou un environnement de travail défavorable, le point de départ d’un souhait d’évolution professionnelle s’inscrit bien souvent en réaction à un contexte professionnel délétère. Dans ce cas, il s’agit, au moins au départ, d’éviter de continuer à subir une situation professionnelle défavorable. Ce genre de situation a le plus souvent des effets néfastes sur l’estime de soi. Confronté à l’échec, à la forte pression ou à un déficit de stimulation intellectuelle, nous pouvons avoir tendance à nous dévaloriser au point que cela peut s’étendre au delà de la pure sphère professionnelle et contagier les autres domaines de notre vie. Nous en venons alors souvent à nous dévaloriser dans notre identité même.
Il est donc important, pour être en mesure de reconstruire un nouveau projet professionnel pérenne, de savoir ce que l’on vaut, en toute humilité mais également avec une lucidité que procure un travail sur ses talents, ses capacités et son potentiel.
Construire son projet relève à la fois d’un travail introspectif sur soi et sur ses expériences passées et d’un travail prospectif sur ce que l’on souhaite devenir.
L’introspection prend sa source dans les talents clairement identifiés et assumés, sans fausse modestie mais sans vantardise. Je suis capable de parler de moi, des mes qualités, de la façon dont je les ai mises en oeuvre par le passé et dont je peux les mettre à profit dans le cadre de mon projet. Lorsque je parle de ce bagage d’expériences, mon interlocuteur est en mesure de ressentir l’authenticité de ce que j’évoque avec lui. Je parle de mes talents parce que je suis la personne au monde qui me connaît le mieux et que je les assume pleinement. C’est un atout primordial en face d’un recruteur.
L’introspection produit également un filon d’informations inégalable à travers l’analyse de mes expériences passées : ce que je sais faire, ce que j’aime faire, ce que je souhaiterais éviter de refaire, etc…
Cette étape d’introspection me permet de mieux m’assumer et de savoir ce que j’amène avec moi comme matière brute en vue de la construction de mon projet.
Il s’agit par la suite de faire un effort de prospective : qu’est ce qui existe, qu’est ce que je peux créer qui corresponde à ce que j’aime et ce que je sais faire ? Ce travail de prospection s’apparente à un travail d’enquête qui permet de mettre en perspective ce que j’apporte avec ce que le marché propose et ce dont il a besoin. L’utilisation du réseau est d’un grand apport pour ce travail prospectif.
Plus je suis au clair avec ce que j’attends de mon réseau, plus je suis en mesure de l’utiliser judicieusement. Quel que soit mon niveau de maturité et la forme que prend mon réseau (carnet d’adresse, réseau social numérique, annuaire d’anciens…), ce dernier est mon premier atout, non seulement pour identifier des opportunités professionnelles, mais également pour valider et faire murir mon projet. L’exposition de mon projet à mon réseau est un cercle vertueux : j’expose mon projet, la vision qu’en ont les membres de mon réseau me permet de l’enrichir, je formalise mon projet enrichi des apports des autres et je l’expose à nouveau…
A tout moment et à n’importe quelle étape de ce processus, un recruteur, un décideur, un prescripteur est en mesure de se montrer intéressé par votre offre et il convient alors d’être capable de la lui présenter sous son meilleur jour même (et surtout) si elle est encore en friche. Le piège serait d’attendre d’avoir soi disant finalisé son projet pour l’exposer au marché. En fait, chaque échange, chaque entretien, chaque occasion de présenter votre projet lui permet de murir et de s’affiner.
Utiliser votre réseau vous permet d’adresser ce que l’on appelle le marché caché : celui qui ne fait l’objet d’aucune annonce ou publication. D’aucun disent que 80% du marché de l’emploi des cadres est caché. C’est dire l’importance d’entretenir et de mettre à profit votre réseau.
Dans la construction de votre projet professionnel, vous êtes amenés à faire des choix et affirmer vos options. Pour que votre offre retienne l’attention, il est souvent préférable qu’elle soit clivante : que votre positionnement, vos choix et vos aspirations soient les plus clairs possibles. Ainsi, quiconque a connaissance de votre offre est en mesure d’identifier comment votre projet peut s’imbriquer avec le sien. De plus, cette stratégie vous assure que vos fondamentaux sont bien connus et pris en compte par vos futurs partenaires.
« Choisir c’est renoncer » dit le proverbe. Il peut être judicieux de faire des choix en fonction des objectifs professionnels que vous vous êtes fixés et en prenant en compte le respect de votre équilibre personnel. A la lumière de mon expérience de recruteur, il me semble que l’exigence est désirable. En tant que recruteur, un candidat qui n’aurait aucune contrainte ni désidérata, me semblerait éminemment louche et m’apparaîtrait plutôt comme quelqu’un qui manque de caractère ou qui ne dispose pas de suffisamment de confiance en soi pour oser faire valoir ses intérêts et ses besoins.
Nombreux sont ceux qui abordent les entretiens de recrutement comme la rencontre (et dans une certaine mesure la confrontation) de l’offre et de la demande. Comme si l’on souhaitait vérifier que le pied rendre bien dans la chaussure! Personnellement, je conçois les entretiens d’embauche comme des exercices de co-construction. Le poste et les opportunités se construisent dans la tête du recruteur au fur et à mesure que le candidat expose son parcours et présente son projet. Dans le même temps, le candidat doit adapter son discours et identifier quels sont les options de son projet auquel il doit renoncer et quels sont les éléments de l’offre qui viennent enrichir favorablement ce projet de façon à ébaucher, avec le recruteur, les contours du futurs poste. Lors de l’entretien, plus le candidat et le recruteur sont authentiques, plus ils mettent leurs enjeux, besoins et contraintes sur la table, plus ils disposent de « matériel » pour définir les contours les plus favorables à une collaboration ultérieure réussie. C’est en cela que l’entretien est un travail de co-construction. Si l’offre du candidat est valable, bien fondée et qu’elle lui permet de réaliser son projet professionnel, le recruteur a tout intérêt à la prendre en compte au même titre que la définition initiale du poste à pourvoir. C’est un gage de bien-être ultérieur du collaborateur dans son poste et de performance pour l’entreprise.
L’aboutissement du projet professionnel passe tout d’abord par une bonne intégration au cours de laquelle l’intelligence relationnelle et émotionnelle du nouveau collaborateur est déterminante par rapport à son parcours ou son expérience. La bonne intégration passe également par l’adaptation du projet professionnel aux réalités de son nouveau poste. Il s’agit de faire preuve de perspicacité pour capter et prendre en compte les signes qui permettent d’agir en symbiose avec votre nouvel environnement professionnel : la teneur du nouveau poste influe sur votre projet et vous imprimez votre marque à votre poste en modifiant, par votre présence, votre nouvel environnement.
Je vous accompagne dans la restauration de votre estime de soi, dans la construction, le mûrissement et l’aboutissement de vos projets professionnels avec un souci constant de préserver votre équilibre de vie.
Pour prendre contact avec moi, appelez-moi ou utilisez le formulaire de contact en bas à gauche de cette page.
Il existe de très nombreuses manières de concevoir la progression professionnelle. Trivialement, il peut s’agir d’occuper plus de responsabilités (position hiérarchiquement plus élevée, équipe importante, budget plus élevé à gérer), d’avoir un plus gros salaire ou encore d’accéder à une fonction prestigieuse. Progresser professionnellement peut également être associé à un surcroît de plaisir au travail, une plus grande motivation ou à de plus fréquentes manifestations de reconnaissance de la part de mon environnement professionnel.
La réalité individuelle de chacun, lorsque nous parlons de progression professionnelle, relève en fait d’une combinaison de ces critères propre à chaque individu. Chacun valorise différemment ses motivations à progresser dans son métier.
En regard des bénéfices de la progression professionnelle, il faut, bien entendu, considérer les coûts éventuels que cette progression engendre.
Ces coûts sont de natures très diverses. On peut citer en particulier :
Ces coûts peuvent avoir des répercutions importantes sur ma vie extra-professionnelle : sur mon couple, mes activités personnelles, ma vie sociale ou familiale.
Au moment de saisir une opportunité d’évolution professionnelle, deux questions se posent à beaucoup d’entre-nous :
De la réponse à ces deux questions peut dépendre le fait que nous décidions de saisir l’opportunité qui nous est offerte.
Puisque l’un des enjeux est de minimiser les impacts négatifs de ma progression professionnelle, fixer des priorités ne doit pas se limiter au seul domaine professionnel. Fixez vous des objectifs sur les autres domaines de votre vie, évaluez l’atteinte de ces objectifs en terme d’échéance, d’investissement, d’impact et de bénéfices pour vous et vos proches. Mettez vos objectifs professionnels en perspective de l’ensemble de vos autres objectifs de vie et prioriser l’ensemble. Considérez ce à quoi vous voulez arriver comme un tout dont les objectifs professionnels sont une partie souvent importante mais pas forcément prépondérante. Vous obtenez ainsi une feuille de route. Est-elle réaliste ? Est-elle compatible avec l’évolution professionnelle que vous envisagez ? Si votre feuille de route vous semble réaliste, c’est que votre projet professionnel est compatible avec vos objectifs personnels, familiaux ou autre, vous pouvez foncer ! Si la progression professionnelle que vous entrevoyez ne peut se faire qu’en renonçant à des chantiers personnels plus prioritaires, c’est également une bonne nouvelle puisque vous vous en êtes aperçu ! Reste à savoir si vous voulez renoncer à l’un ou à l’autre de ces chantiers. Au moins, vous êtes en mesure de le faire en toute connaissance de cause.
J’ai déjà abordé l’importance de savoir demander de l’aide de façon claire. Ce savoir-faire permet non seulement de dégager du temps mais également d’étendre son écosystème et de créer un réseau de personnes ressources. C’est une capacité importante à mettre en oeuvre et à développer lorsque l’on veut inscrire son développement professionnel dans un cadre harmonieux avec les autres domaines de sa vie. Savoir compter sur les autres, être en mesure de communiquer de façon authentique, sont des compétences importantes non seulement pour trouver ponctuellement de l’aide mais également pour entrer en synergie avec les autres tant dans le domaine privé que dans la sphère professionnelle.
Dans le domaine professionnel, il faut également compter sur la mobilisation et la délégation qui sont deux façons complémentaires de faire appel aux autres dans un contexte professionnel pour m’aider à atteindre les objectifs qui m’ont été fixé.
En allant plus loin, il peut être intéressant d’autonomiser équipes et individus en leur confiant explicitement des activités et des responsabilités qui vont directement contribuer à l’atteinte de vos objectifs. Ce levier vous est notamment disponible si vous avez vous-même la responsabilité d’une équipe. Autonomiser vos équipes passe par la définition précise des rôles de chacun (et en particulier ce en quoi ces rôles contribuent à vos objectifs). L’autonomie conférée à votre équipe vous décharge d’une part non négligeable de taches opérationnelles. De plus, la publication efficace des rôles au sein de l’organisation vous libère également en grande partie d’une fonction peu valorisante d’aiguillage des demandes à destination de votre équipe puisque tout un chacun, au sein de l’organisation sait à qui s’adresser directement pour telle ou telle demande.
En complément de ces considérations rationnelles, il peut être intéressant de s’écouter davantage et de prendre en considération des aspects plus intuitifs pour envisager son évolution professionnelle. Mon équilibre en tant que personne passe par le fait que j’ai plaisir à faire ce que je fais et que j’y trouve une signification qui est conforme à mes valeurs. Travailler sur vos valeurs permet de vous assurer que vos objectifs professionnels sont en cohérence avec ce que vous croyez profondément. Il en va d’ailleurs de même pour les autres domaines de votre vie : sachez reconnaître ce qui est important pour vous, ce qui est congruent avec ce que vous êtes ; votre « feuille de route » personnelle et professionnelle n’en sera que plus facile à construire.
Je vous accompagne dans votre progression professionnelle, la recherche de votre écologie et l’autonomisation de vos équipes.
Vous pouvez me solliciter en utilisant le formulaire de contact en bas à gauche de cette page.