Travail d’orchestre, Travail d’équipe

Ceux qui me connaissent savent que je suis très porté sur la musique. Ceux qui me connaissent moins auront pu le deviner s’ils ont eu l’occasion de voir l’iconographie que j’utilise dans mes articles et sur mon site.
Au fil des années de pratique dans différents groupes de Jazz, j’ai développé une certaine expérience du travail d’orchestre et de la façon de parvenir à de bons résultats en jouant en groupe. Les parallèles entre le fonctionnement d’un groupe de musique et celui d’une équipe en entreprise sont nombreux. Je vais tacher, dans cet article, de partager certaines de mes convictions sur le sujet pour apporter un éclairage sur la façon dont le travail d’orchestre peut inspirer les équipes professionnelles.

Qu’est-ce que le Jazz

En préambule, je dois préciser que j’évolue depuis longtemps dans des orchestres de Jazz. Le Jazz est une musique libre par excellence. Dans le Jazz, les musiciens se basent le plus souvent sur un thème (c’est à dire une base écrite) dont la mélodie est en général jouée tel qu’écrite au début et à la fin du morceau. Entre ces deux moments que l’on pourrait qualifier de « figures imposées », les musiciens improvisent chacun à leur tour alors que la rythmique (batterie, basse, guitare et/ou piano le plus souvent) continue à jouer le morceau (sans jouer la mélodie) pour soutenir le soliste. On qualifie souvent le Jazz de « musique libre » car une grande latitude est laissée aux musiciens pour co-construire le morceau au fur et à mesure qu’il se déroule.
En cela, le travail d’un orchestre de Jazz me semble avoir de fortes similitudes avec le travail d’équipe en entreprise. Dans les deux cas, il s’agit de savoir travailler ensemble dans un esprit positif en privilégiant l’écoute/l’observation de ce que l’on fait et de ce que donne l’ensemble en prenant soin de la fluidité et de l’équilibre au sein du groupe. Ce faisant, l’idée est d’accueillir les singularités et les talents particuliers des uns ou des autres, les entendre, les reconnaître et savoir s’appuyer dessus pour être meilleurs collectivement.

Parallèle avec le monde de l’entreprise

En ce qui me concerne, il est d’ailleurs notable que, si je suis porté sur une forme très libre de musique en tant que musicien, je suis également enclin à penser que l’autonomie combinée une forme de liberté dans l’organisation du travail permettent aux membres d’une équipe professionnelle de s’accomplir et de s’exprimer en étant plus authentiques c’est à dire en mettant plus de ce qu’il sont profondément dans leur travail. L’organisation vient de l’équipe, c’est elle qui, sur la base d’une vision commune et d’un ensemble de règles/valeurs fondamentales, met en place et maintient dans le temps ses propres règles de fonctionnement.
Je pense qu’un groupe musical qui fonctionne bien a certes besoin d’un leader inspirant mais certainement pas d’un despote tyrannique qui régit tout et ne laisse aucune place aux autres musiciens. Miles Davis avait certes un caractère difficile et il ne devait pas être toujours facile de jouer avec lui mais il avait le grand mérite de laisser beaucoup de place et de liberté d’expression à ses musiciens. Et il convient de rappeler que Miles a joué avec tous les grands maîtres de son temps et a fait éclore plus d’un talent. Miles quittait la scène pour laisser les autres solistes s’exprimer, il tournait le dos au public, il ne jouait pas systématiquement les thèmes, ses solos n’étaient pas plus long que ceux des autres musiciens… Pour poursuivre le parallèle avec l’entreprise, je pense que le leader d’une équipe se doit surtout de donner l’élan, la vision et accorder sa confiance. C’est le point de départ de l’expression fructueuse des membres de l’équipe pour qu’ils soient en mesure d’être créatif et productif.

Liberté, liberté chérie

Comme le décrit Frédéric Laloux dans son remarquable ouvrage « reinventing organizations » (paru en français sous ce même titre – un must read absolu), cet intérêt pour la liberté et l’autonomie est certainement une question de maturité. Ainsi, la forme la plus complexe et la plus aboutie d’organisation (ce que Laloux appelle evolutionary-teal et qui se retrouve en germe chez de nombreuses entreprises libérées) semble aujourd’hui émerger comme un modèle possible pour le plus grand nombre.
La liberté vient bien souvent parce qu’on accorde de la confiance mais également parce que l’on sait porter son attention sur ce qui est bien fait, ce qui fonctionne, ce qui nous apporte une satisfaction. Savoir reconnaître ce qui est bien c’est encourager à poursuivre ses initiatives dans un sens positif. Faire confiance et regarder ce qui marche est le meilleur moyen de se mettre dans un état d’esprit de progression et de réussite. Une fois que le groupe sait reconnaître ce qui va bien et lorsqu’il a pris l’habitude de célébrer les victoires, chacun peut alors se permettre de porter des propositions d’améliorations qui bénéficieront à tout le groupe. S’occuper des problèmes et prêter attention à ce qui ne va pas nous enferme dans le passé et nous place dans une dynamique d’échec. La liberté est rendue possible en grande partie parce que l’on se place dans une dynamique résolument positive.
Cette dynamique positive permet à chacun de prendre confiance dans sa capacité à produire efficacement pour le groupe parce que sa contribution y est accueillie, valorisée et reconnue. La confiance amène à son tour la capacité à oser, entreprendre, improviser… C’est la créativité qui est libérée. Pour peu qu’un minimum d’autonomie soit laissé aux membres du groupe, ils se révèleront capable de sortir du cadre et d’inventer de nouvelles façons de faire.
Un groupe de Jazz inspiré et une entreprise qui confère de l’autonomie à ses salariés ont en commun d’être des vecteurs de plaisir et de performance : on y laisse de la place à l’individu et en même temps il y a un cadre et un sens suffisamment bien défini pour que chacun puisse s’y exprimer dans une constante recherche de l’harmonie du groupe et de la vision commune.

Et vous, qu’allez-vous mettre en place pour placer votre équipe dans une dynamique positive ?
Comment vous y prenez-vous pour définir la mission de votre équipe ?
Que faut-il que vous mettiez en place pour conférer plus d’autonomie à vos collaborateurs et leur permettre d’être plus satisfait et efficace dans leur travail ?
Qu’allez-vous faire pour favoriser la fluidité et la cohésion au sein de votre groupe ?

Pour placer votre équipe dans une dynamique positive et accompagner sa montée en maturité, n’hésitez pas à me contacter.
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Importance des valeurs pour donner du sens

Valeurs et mission

J’ai abordé, dans un précédent article portant sur la vision de l’entreprise, la façon dont une mission claire, inspirante et assimilée pouvait être déclinée dans l’ensemble de l’entreprise pour constituer une raison d’être pour chacun des rôles de l’entreprise.

Dans ce modèle, chaque collaborateur a la charge de prendre en main son rôle (dont la raison d’être est déclinée de celle de l’entreprise) en étant responsable des choix, des activités et de la façon de les réaliser.
La première valeur qui sous-tend cette façon de concevoir le travail d’équipe est l’authenticité. De mon point de vue, c’est la valeur centrale d’un tel dispositif dont l’objectif est de permettre à chacun d’être soi-même dans l’exercice de son travail. L’autonomie que l’on confère à l’individu à travers le libre choix de ses décisions et actions lui permet d’être en accord avec ce qu’il est profondément. Ainsi, la personne est en congruence entre ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle devient puisqu’elle est également libre d’évoluer dans l’exercice de sa mission.
Ceci est à l’origine d’une plus grande implication et d’une motivation plus forte. Déclinant la vision de l’entreprise de façon authentique par rapport à ce qu’il est, chaque membre de l’équipe en tire non seulement une fierté mais également un très fort sentiment d’appartenance et de contribution. L’implication et la motivation de chacun, tout en contribuant au plaisir que chacun retire à accomplir sa mission à travers l’exercice d’activités dont la plupart sont choisies et consenties, permet d’apporter le maximum de résultats au service de la vision commune.
Ce propos peut-être illustré par le schéma suivant :

L’autonomie est un moyen de permettre aux collaborateurs d’évoluer dans l’entreprise en étant alignés avec qui ils sont et éprouver ainsi davantage de plaisir dans l’exercice de leur travail. Le cercle vertueux plaisir / motivation / implication permet de dégager des résultats en ligne avec ceux de l’entreprise puisque la mission de chacun est déclinée de celle de l’organisation dans son ensemble.

Valeurs Motrices, Valeurs Ambassadrices

Au cœur de l’activité du cabinet VestaTeam que j’ai le plaisir de diriger depuis près d’un an, les valeurs d’autonomie, d’authenticité, de plaisir et d’efficacité sont tout à la fois mes guides et mes ambassadrices. Mes guides car ces valeurs sont très profondément ancrées dans ma personne, elles me parlent, m’inspirent et me donnent de l’énergie. C’est grâce à elles que j’ai choisi de faire ce métier, c’est grâce à elles que je suis devenu celui que je suis et que je continue à me développer. Elles sont également mes ambassadrices car elles permettent de parler de moi et de mon cabinet à travers des notions positives dans lesquels des partenaires, des collaborateurs et des clients peuvent se retrouver. Et s’ils ne s’y retrouvent pas, parler de ces valeurs est une façon très efficace pour se rendre compte que nous n’avons pas suffisamment d’atomes crochus pour envisager travailler ensemble. Exprimer mes valeurs me permet de rentrer efficacement en relation avec des personnes pour lesquelles ce que je propose fait écho.
Je fais ce métier pour vivre ces valeurs mais également pour les faire vivre dans mes missions et dans mes relations aux autres. Quel meilleur moyen de savoir si l’on veut travailler ensemble que de s’ouvrir sur ce que sont ses valeurs profondes ?

Vos valeurs expriment votre « pourquoi »

Un système de valeur est un élément fondamental pour exprimer la mission d’une organisation ou d’une équipe. La mission permet de déployer les valeurs à travers un dessein englobant et inspirant. C’est en parlant du « pourquoi », porté par ce système de valeur, que je suis en mesure d’embarquer des partenaires dans un projet.
Entrepreneurs, managers qui souhaitez promouvoir votre projet, votre produit, votre idée, concentrez vous sur l’expression du « pourquoi ». C’est le pourquoi qui est susceptible de rencontrer un écho auprès de vos interlocuteurs. C’est ce pourquoi qui, potentiellement, les intéresse ou dont ils partagent les enjeux. Cessez de vous concentrer sur le quoi et le comment. Vos partenaires seront prêts à embarquer avec vous parce que leurs valeurs sont compatibles avec les valeurs portées par votre projet.

Au delà d’objectifs chiffrés, votre équipe dispose-t-elle d’une vision inspirante ?
Vous semble-t-il concevable de laisser plus d’autonomie à votre équipe pour peu qu’elle sache où aller ?
Les valeurs portées par votre équipe sont elles partagées et permettent-elles de la fédérer ?

Pour vous accompagner à élaborer collectivement la vision de votre équipe, vous pouvez me contacter en utilisant le formulaire de contact.

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Proposer une vision et lâcher prise sur le comment

Autonomiser les équipes nécessite bien souvent de se poser des questions sur la meilleure façon de définir le pourquoi, le quoi et le comment. Rendre plus autonome c’est avant tout laisser plus de latitude à chacun :

de donner son avis et d’influer sur le pourquoi : la mission de l’entreprise et la vision qu’elle construit en tant qu’organisation
de choisir les activités qui concourent à cette mission
de définir la façon de réaliser ces activités.

De cette façon, ceux qui font sont responsables non seulement de ce qu’ils font mais également de comment les choses sont faites.

C’est à bien des égards un changement radical dans la façon de concevoir l’entreprise. Les grandes structures pyramidales traditionnelles sont en effet en grande partie construites sur un modèle où les décisions de ce que l’on doit faire et comment le faire viennent d’en haut et sont répercutées à la base de la pyramide à grand renfort de procédures, injonctions et contrôles de conformité.

Je me suis déjà exprimé sur l’intérêt que revêt selon moi le fait de conférer plus d’autonomie aux équipes : diversité des taches, capacité à faire ce que chacun estime aller dans le sens de la vision de l’entreprise, auto-motivation pour, au final, plus de plaisir au travail et une meilleure efficacité.

Cela ne va bien évidemment pas de soi en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. La première condition est précisément de construire, communiquer et faire vivre cette fameuse vision de l’entreprise qui va guider les collaborateurs dans leurs activités et dans leurs décisions.

Se doter d’une vision claire et inspirante

La vision agit comme une étoile polaire (polar star en anglais) qui permet de guider chacun des employés de l’entreprise dans ses décisions et ses actions. Si la vision initiale est bien souvent définie par un groupe restreint de personnes voire même par une seule personne (souvent le dirigeant), l’enjeu est non seulement de bien formaliser et communiquer cette vision mais aussi (et surtout) de la faire vivre et de l’enrichir tout au long de la vie de l’entreprise au gré des changements structurants et en prenant en compte les retours terrain.

La vision doit pouvoir être communiquée de façon la plus simple et la plus claire possible à l’intérieur de l’entreprise de façon à ce qu’elle inspire les détenteurs des différents rôles pour qu’ils soient en mesure de la décliner en respectant son esprit et en ayant le sentiment d’y contribuer pleinement.

Il s’agit donc non seulement de faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens (c’est le cas de le dire!) mais également que la vision contribue à inspirer chacun en lui conférant un sentiment d’appartenance, de fierté et de contribution à un dessein commun, ambitieux et positif.

De nombreuses voix qui font la promotion de l’entreprise libérée considèrent que le contrôle est inutile si chaque collaborateur connaît son rôle et maîtrise les tenants et les aboutissants de la vision de l’entreprise. Il est cependant un point de contrôle incontournable : il faut régulièrement vérifier que la vision est comprise, inspirante et que chacun est en mesure de la décliner à son niveau. Si tel n’est pas le cas, il faut en modifier la formulation de façon à lui conserver son caractère simple à s’approprier, universel et motivant. Il faut également faire vivre la vision au fur et a mesure que le contexte et que les ambitions évoluent.

Les employés sont souvent davantage motivés par l’accomplissement de la vision à laquelle ils adhèrent que par tout autre source d’auto-motivation (primes, carottes et bâtons comprises). Ils sont alors en mesure d’entreprendre et de prendre les décisions qu’ils jugent opportunes pour contribuer à réaliser la vision.

Laisser la responsabilité du comment à celui qui fait

C’est là que, doté d’une vision inspirante, la prise d’autonomie prend tout son sens. Guidé par la vision, chacun peut être laissé libre dans le cadre de son rôle. Ce n’est bien sûr pas l’anarchie puisqu’il est indispensable de fixer certaines règles et un cadre global à l’activité de l’entreprise mais une partie du « quoi » et la quasi totalité du « comment » est l’apanage de celui qui fait : c’est celui qui fait qui sait.

Ce faisant, il est intéressant de cultiver la pluridisciplinarité. Permettre aux collaborateurs de se former pour embrasser une plus large palette d’activités permet d’éviter la bureaucratie inhérente aux trop nombreux échanges et aller-retours nécessaires pour effectuer une tâche de bout en bout. Si une personne est capable de mener à bien un ensemble congruent d’activités pour aboutir à une valeur ajoutée, cela va le plus souvent dans le sens d’une optimisation du temps et du coût de réalisation en limitant les flux et les pertes de temps induites. De plus, cela renforce le sens puisque celui qui effectue cet ensemble d’activités est conscient de la valeur ajoutée apportée et en éprouve une fierté qui le motive.

Un autre avantage incontestable de la pluridisciplinarité est de permettre de limiter le nombre d’interlocuteurs du client. Imaginez par exemple qu’un prestataire de service (quel que soit le service) ait également pour attribution de proposer de nouvelles solutions à son client afin de lui apporter plus de valeur et ainsi accroître la présence de son entreprise chez son client. N’est-ce pas là un exemple type de ce que la pluridisciplinarité peut apporter à l’entreprise comme au client?

Considérer l’entreprise comme une organisation d’adultes égaux

Une telle autonomie conférée à l’équipe et aux collaborateurs change considérablement la donne au point de transformer également le rôle des dirigeants. A l’initiative de la vision et de la mission de l’entreprise, ils sont surtout au service de l’organisation pour trouver des solutions aux questions soulevées par d’autres. La véritable autonomie s’appuie sur le postulat que les salariés de l’entreprise sont égaux dans leur capacité à choisir, agir et entreprendre. Chacun se doit d’agir en adulte en assumant ses choix, ses erreurs et sa contribution à la réalisation du dessein commun.

Comment impliquez-vous les membres de votre équipe pour qu’ils participent à la vision collective ?

Parvenez-vous à fédérer votre équipe autour d’une vision partagée ?

Que mettez-vous en oeuvre pour permettre à chacun de mettre sa créativité au service de cette vision ?

Etes-vous prêt à laisser plus de liberté aux membres de votre équipe quitte à diminuer votre niveau de contrôle ?

Je vous accompagne à donner les moyens à votre équipe d’évoluer dans une plus grande autonomie en terme de choix et d’activités pour servir votre vision d’équipe.

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Depuis de nombreuses années, je travaille avec des équipes constituées pour leur permettre de définir et faire aboutir leurs projets mais également pour qu’elles puissent exprimer et formaliser qui elles sont et ce qu’est leur mission. Cet article détaille les étapes pour favoriser une bonne dynamique d’équipe et l’harmonie au travail.

Exprimer le ressenti

Les attentes des équipes relèvent souvent des mêmes préoccupations. Tout d’abord, les membres de l’équipe souhaitent être entendus dans leurs craintes, leurs frustrations mais aussi leurs attentes et les objectifs qu’ils poursuivent. Il est primordial, lorsque l’on travaille avec une équipe, de permettre à ses membres d’exprimer et de partager ces éléments de ressenti. Cela peut se faire soit individuellement comme préalable au travail d’équipe, soit en tout début des échanges de groupe de façon à exprimer ces non-dits qui peuvent avoir perduré depuis longtemps avant de pouvoir enfin s’exprimer. Trouver un début de solution pour atténuer les irritants ou tenter de subvenir aux besoins est une des premières étapes pour établir la dynamique du groupe et l’harmonie au travail. Il s’agit bien souvent de transformer de la frustration en une dynamique pour nourrir le débat.

Bien souvent, certains individus restent en retrait ou ne donnent pas le meilleur tout simplement parce qu’ils se sentent frustrés de ne pas être entendus ou de ne pas obtenir ce dont ils ont besoin. Le groupe se montre souvent à même de trouver des solutions par la force de la réflexion collective structurée et la synergie que permet le travail en commun. Même s’il ne s’agit parfois que de pistes en vue d’identifier une solution définitive, un suivi ultérieur rigoureux des actions décidés en groupe permet d’assurer que la piste est correctement explorée en vue d’identifier et de mettre en oeuvre des solutions pérennes.

Définir la mission

Second élément important pour établir la dynamique de l’équipe et l’harmonie au travail : définir clairement la mission de l’équipe. Cela peut paraître aller de soi mais je constate que rares sont les équipes dont chacun des membres est capable d’énoncer clairement la mission.

À la mission principale qui s’applique à tous, doit bien souvent s’ajouter des missions spécifiques vis à vis des principales entités internes et externes avec lesquelles l’équipe interagit. Ainsi, une direction commerciale aura-t-elle une mission tournée vers la promotion et la vente vis à vis de ses clients externes et une mission de production d’un provisionnel de chiffre d’affaires vis à vis de la direction générale. Ces quelques phrases définissant la mission de l’équipe vis à vis de ses principaux interlocuteurs agissent comme une étoile polaire (« polar star » comme disent les anglo-saxons) qui permet à chaque membre de l’équipe de se positionner précisément par rapport à ce qui est attendu de son équipe et à chaque entité tierce travaillant avec l’équipe de savoir ce qu’elle peut et doit en attendre.

Des rôles clairs favorisant l’autonomie

Le troisième élément structurant pour assurer efficacité et fluidité dans le travail de l’équipe est la définition des rôles de ses membres. Les rôles sont génériques, ils ne sont pas liés aux personnes. Dans nombre d’organisations, on confond bien souvent le rôle et le poste; l’ensemble étant de plus confondu avec la personne occupant ledit poste. On se retrouve ainsi avec des fiches de postes qui regroupent de nombreux rôles différents et sont extrêmement adhérents à la personne qui occupe le poste.

Il est souhaitable, au contraire, que les rôles soient aussi atomiques et auto-porteurs que possible. Chaque membre peut, bien évidemment, détenir plusieurs rôles qui constituent l’ensemble de ses responsabilités mais leur confère un caractère flexible et souple : en cas de modification du contexte, il est facile d’attribuer l’un de ses rôles à une autre personne puisqu’il est explicitement décrit (voir l’article que j’ai récemment publié sur l’importance de la définition des rôles). À l’inverse, une description trop précise des rôles peut nuire fortement à la fluidité des échanges inter-personnels et à la complétude des taches confiées à l’équipe par une forme de « bureaucratisation » des échanges.

Identifier les interactions

Une fois que la mission de l’équipe est définie et que les différents rôles ont été affectés à ses membres, il est important d’expliciter la façon dont l’équipe va interagir avec l’extérieur et selon quels processus. Il n’est pas nécessaire de définir précisément l’ensemble des processus car cela peut contribuer à figer l’organisation de l’équipe dans des schémas trop rigides (et tomber là aussi dans une forme de bureaucratie néfaste). Laisser de la latitude à chaque équipiers pour organiser son travail et prendre ses responsabilités conformément aux rôles qui lui sont attribués permet de fluidifier le travail de chacun et renforce solidarité et autonomie au sein de l’équipe.

En revanche, formaliser la nature, la finalité et les modalités des échanges entre l’équipe et son écosystème permet d’adapter au mieux le fonctionnement interne aux flux entrants mais également d’optimiser la production des livrables de l’équipe pour qu’ils soient disponibles au moment où ses consommateurs externes en ont besoin.

Donner les moyens d’évoluer

Les deux derniers aspects de la dynamique de l’équipe et de l’harmonie au travail sont des classiques pour accompagner l’équipe dans sa transformation : il s’agit de la feuille de route et de la gouvernance. La feuille de route permet à chacun des membres de l’équipe de visualiser les principales étapes de la transformation, les jalons et les activités à réaliser pour y parvenir. La définition de la gouvernance (notamment la description des comités réguliers) permet à l’organisation d’évoluer dans ses différentes composantes : produits/services, processus, budget… de façon structurée et formalisée en suivant des étapes prédéfinies pour la prise de décision : proposition, instruction, arbitrage.

Disposant d’un tel cadre structurant et laissant toutefois suffisamment d’espace de liberté pour évoluer et se développer, l’équipe gagne en autonomie et chacun peut y trouver sa place en contribuant à son évolution. La responsabilisation individuelle et collective est un bon terreau pour développer la motivation qui amène au plaisir à travailler ensemble et à l’harmonie au travail.

Ménagez-vous suffisamment d’espace à votre équipe pour lui permettre d’exprimer d’éventuels ressentis pour en faire quelque chose de constructif ?

Que mettez-vous en œuvre pour définir et communiquer une mission inspirante à votre équipe ?

Les principes de définition et de maintenance de vos règles de fonctionnement sont-ils clairs pour tous ?

Je vous propose de vous accompagner dans l’organisation et l’animation de séminaires d’équipe visant à élaborer le cadre dont il est question dans cet article. Pour prendre contact avec moi, vous pouvez utiliser le formulaire de contact en bas de page.

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Conférer de l’autonomie aux acteurs de la transformation

Beaucoup de projets importants doivent bénéficier d’un dispositif d’accompagnement pour être efficacement déployés. Ceci est notamment nécessaire pour permettre à ceux qui doivent implémenter et utiliser les produits et services issus du projet de bien en comprendre et s’en approprier les contraintes et les bénéfices. L’objectif de l’accompagnement est de permettre à ces acteurs d’identifier la façon de concilier leurs objectifs personnels et ceux de leurs équipes avec les contraintes, jalons et activités de déploiement dudit projet.

Sans pour autant être un théoricien de la conduite du changement, j’ai eu le plaisir de concevoir et diriger d’importants dispositifs d’accompagnement au changement. Cet article est l’occasion pour moi d’aborder l’accompagnement de la transformation en conservant suffisamment d’autonomie à l’individu et aux équipes qui seront impactés par la transformation.

Illustration par l’exemple

Pour illustrer mon propos, je vais vous raconter l’histoire d’un important projet de transformation auquel j’ai eu le plaisir de participer. En 2008, le gouvernement a lancé la phase opérationnelle de mise en place du passeport biométrique en France. Outre l’aspect biométrique de ce nouveau titre qui a provoqué quelques polémiques (existence d’un fichier avec les empreintes des détenteurs de passeport, existence d’une puce RFID sur le titre…), ce nouveau passeport comportait de nombreuses innovations dans la relation entre l’usager et l’administration. Ces innovations ont introduits de nombreux changements, pour les usagers bien sûr, mais également pour les parties prenantes en charge de collecter et de traiter les demandes de passeport (principalement les mairies et les préfectures). Parmi les principaux impacts, les agents et leur encadrement ont dû prendre en charge la prise de photos sur place (qui a fait long feu depuis), la prise d’empreinte, le changement des lieux de recueil des demandes, la saisie informatique et la télé-transmission du dossier dématérialisé.

Après avoir conçu un plan de communication à destination des mairies et des préfectures, j’ai été en charge du déploiement du programme pour une partie importante du territoire national. Mon rôle consistait à accompagner la déploiement des processus et des dispositifs techniques de recueil des demandes en portant un accent tout particulier aux grandes villes et aux préfectures avec lesquelles j’entretenais des liens réguliers. Je devais informer, sensibiliser, rassurer, aider mes interlocuteurs à résoudre des problèmes logistiques rencontrés lors du déploiement et enfin coordonner l’assistance aux premiers utilisateurs lors du démarrage du recueil des passeports.

A la lumière de cette expérience qui m’aura conduit à visiter physiquement au moins deux fois la trentaine de préfectures et la quarantaine de grandes villes dont j’avais la charge à l’ouest et au sud de la France (et je ne compte pas les sous-préfectures et les villes moyennes ou petites qu’il a fallu rencontrer!), je tire aujourd’hui des enseignements sur la façon de combiner le cadre global d’un programme comme celui-ci avec les adaptations nécessaires pour qu’il soit implémenté avec succès au niveau local.

Adopter pour pouvoir adapter

Adopter le programme c’est en comprendre les objectifs, les bénéfices, les contraintes, les principaux jalons, ce qui est attendu de chacun et les conséquences pour les utilisateurs du nouveau système. A ce titre, la communication tient un grand rôle. Lorsque l’on est en passe d’implémenter une transformation importante qui va changer la façon de travailler de milliers de personnes (c’était notamment la cas pour le nouveau passeport), il est important de combiner information descendante et présentations en face à face pour permettre aux parties prenantes de s’informer sur le programme mais également de poser des questions et de traiter les irritants ou certaines croyances infondées relatives au projet. La communication doit donc être bi-directionnelle : il est au moins aussi important de fournir de l’information que de capter le ressenti et les commentaires terrain pour pouvoir les exploiter et faire évoluer le programme. C’est une phase essentielle de l’adoption qui permet de faire la juste part des choses (entre attentes, fantasmes, contraintes, bénéfices) et de comprendre ce que chacun doit faire pour que le programme fonctionne et porte ses fruits.

Conférer de l’autonomie pour décliner le projet localement

Localement, les acteurs ont besoin d’espace de la part du programme central pour prendre en compte leurs propres contraintes dans le déploiement du nouveau système. Ainsi, dans le cas du passeport, certaines mairies ont fait le choix d’entreprendre d’importants travaux dont le déclencheur était la mise en oeuvre du nouveau passeport (pour permettre la prise de photo par exemple) mais qui ne se limitaient pas strictement à cela. Ces mairies en ont profité pour refaire l’aménagement de l’accueil de l’état civil et on dû composer les échéances de ces chantiers avec la date de démarrage du nouveau passeport dans leur commune. Elles l’ont fait dans le respect des contraintes temporelles imposées par le programme et en respectant le cahier des charges techniques lié notamment au dimensions et caractéristiques des nouveaux dispositifs à installer.

Cela illustre qu’il est possible de tirer parti d’un programme de transformation au niveau local au delà des ambitions affichées, au niveau global, par le programme.

Adapter c’est également faire preuve de créativité pour, par exemple, introduire de nouveaux modes d’organisation qui maximisent les bénéfices du nouveau projet. Dans le cas du passeport, de nombreuses mairies ont mis en oeuvre un système de rendez-vous qui permet aujourd’hui, outre de rationaliser le temps de collecte des demandes par les agents, de diminuer sensiblement le temps d’attente des usagers.

Chaque projet comporte son lot d’opportunités d’adaptations au contexte local qui permettent de combiner meilleure efficacité et facilité d’adoption et de mise en oeuvre. C’est un peu comme si le programme amenait un cadre, un cahier des charges, et que l’implémentation y donnait vie à travers la prise en compte des particularités et des opportunités locales.

Transformer de l’intérieur

Pour que la transformation apportée par le projet soit un succès, il faut combiner au moins trois éléments qui sont davantage liés à l’état d’esprit qui anime chaque personne impactée par le changement :

que le projet ait un sens pour ceux qui le mettent en oeuvre localement, que les bénéfices proposés constituent de vrais bénéfices dans leur propre contexte
qu’a un moment donné, chaque acteur ait eu l’opportunité de s’exprimer sur ses contraintes, ses doutes et ses croyances par rapport au projet
que la réussite du projet aille, autant que faire ce peut, dans le sens de l’atteinte de certains objectifs personnels des parties prenantes.

Il est parfois nécessaire d’accompagner individuellement certains acteurs pour leurs permettre d’inscrire la réussite du projet dans l’agenda de leur propre progression ou de celle de leur équipe. Dans un grand nombre de cas, on fait appel au potentiel d’adaptation du projet au contexte individuel mais également, à l’inverse, à la capacité de chacun à s’adapter aux contraintes apportées par le projet.

Ce type d’accompagnement est souvent mis en oeuvre pour le niveau d’encadrement intermédiaire (middle management ou chefs d’équipe) qui est un maillon essentiel de transmission des directives centrales au niveau local et de remontée des retours terrain vers le programme.

Chaque grand programme de transformation gagnerait à systématiser les éléments clefs (dont il est question dans cet article) au sein de son dispositif de conduite du changement :

Remonter les messages provenant du terrain lors de réunions d’informations laissant la grande place au dialogue
Mettre en place des mécanismes permettant d’adapter le programme aux réalités locales
Proposer l’accompagnement individuel des acteurs qui ont besoin de faire le lien entre leurs propres objectifs et les apports du programme.

Que mettez-vous en oeuvre pour capter le ressenti terrain à chaque phase importante d’un programme de transformation ?

Comment gérez-vous l’articulation global / local d’un tel programme ?

Parvenez-vous à tirer parti du potentiel d’adaptation de votre programme aux contextes locaux ?

Quels moyens donnez-vous aux parties-prenantes d’inscrire leurs objectifs propres dans le cadre du changement ?

VestaTeam propose aux entreprises de toutes tailles de faire levier sur leurs projets de transformation pour conférer une plus grande autonomie à leurs collaborateurs et à leurs équipes.

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Un séminaire pour lancer la transformation

Transformation, autonomie et plaisir au travail

Ne jugez pas…

…Partagez des constats et trouvez des solutions

Nous avons tous une fâcheuse tendance à juger et à critiquer sur la base de notre propre façon de percevoir le monde. Dans un précédent article : « l’assertivité, la carte et le territoire », j’explique à quel point il est contre-productif pour l’efficacité de la communication mais également pour la qualité de la relation, d’asséner des pseudo vérités. Ces dernières sont uniquement basées sur vos propres perceptions et ne s’appuient suffisamment ni sur des faits ni sur des constats partagés avec votre interlocuteur.

Enrichissez votre carte du monde

Plutôt que de juger ou de critiquer, prenez le temps de partager les faits : ce qui s’est passé, qui a fait quoi et quand. Laissez à votre interlocuteur le soin de préciser, compléter et amender votre façon de voir les choses pour que vous puissiez tous deux bénéficier d’un constat partagé des faits. Si vous ne parvenez pas à vous entendre sur les faits, utilisez l’assertivité : reformuler ce que votre interlocuteur constate, accueillir sont point de vue comme valable et exprimer votre propre point de vue en prenant le soin de préciser que, même s’il est différent de celui de votre interlocuteur, ce dernier n’en est pas mois recevable.

Mettez en commun vos perceptions de la réalité

Etablir un constat commun, même si au départ certains faits sont encore sujet à discussion, relève d’un échange constructif fait de questionnement et de reformulation : comprendre ce que votre interlocuteur veut dire en questionnant notamment les généralisations (utilisation de « toujours » ou « jamais » par exemple) et les imprécisions. Cette étape permet de nous entendre sur ce que chacun veut dire de façon la plus précise possible. Ainsi il est possible d’établir une carte du monde qui soit le reflet de chacune des représentations des 2 interlocuteurs et qui vient enrichir la carte qu’avait chacun d’entre eux avant de rentrer en relation avec l’autre.

Une fois les faits partagés, Il est alors possible d’exprimer ce que vous ressentez par rapport à ces faits partagés et ce en quoi la situation actuelle peut contribuer la réussite de votre entreprise commune. C’est l’expression des conséquences des faits dont il est question. Plutôt que de reprocher à votre interlocuteur d’avoir agi (ou d’avoir omis d’agir) de telle ou telle façon, vous lui expliquez le plus factuellement possible les conséquences qu’ont pu avoir ces faits.

Trouver des solutions

L’objectif de la suite de l’échange est de trouver ensemble des solutions pour amoindrir voire annihiler les conséquences néfastes de ce qui s’est passé. Pour ce faire, il est important de savoir construire en commun des solutions sur la bases de demandes claires qu’il faut formuler au présent, de façon précise et positive. Evitez d’utiliser le conditionnel. Quand on y pense : « je souhaiterais » ne veut strictement rien dire… Soit on souhaite, soit on ne souhaite pas. Le fait d’utiliser le conditionnel amoindrit l’expression de votre volonté. C’est comme si vous n’en aviez pas vraiment envie ou pire, comme si le fait que vous en ayez envie était à la discrétion de votre interlocuteur : « je te demande ça mais à toi de voir si tu penses que j’en a vraiment envie / besoin».

Si vous faites des demandes claires et précises, votre interlocuteur peut se positionner en toute connaissance de cause. Il a toutes les cartes en main pour dire oui ou non. Il est également en mesure d’amender la solution que vous proposez à travers votre demande et vous avez alors la possibilité de rentrer en synergie.

Partager les faits, faire des demandes claires pour résoudre les difficultés que vous rencontrez dans vos relations avec les autres, voici de vraies alternatives constructives au jugement et à la critique.

Et vous, lorsque vous n’avez pas les mêmes idées ou la même perception qu’une autre personne, parvenez-vous à respecter son point de vue ?

Etes-vous alors capable de construire une vision commune à partir de constats factuels partagés ?

Parvenez-vous à entretenir des relations durables de bonne qualité avec des personnes avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord sur des points qui vous semblent essentiels ?

Etes-vous capable d’éviter le conditionnel lorsque vous exprimez ce que vous voulez ?

Je vous accompagne à réaliser vos projets en vous appuyant sur des techniques de communication synergique pour avancer en trouvant des solutions gagnant-gagnant avec vos partenaires.

Pour aller plus loin :

l’assertivité, la carte et le territoire

Harmonie et efficacité au sein d’une équipe

Gérer ses émotions pour communiquer efficacement

Cultiver l’humilité pour renforcer son estime de soi

« La modestie est en option », c’est une prise de conscience que j’ai personnellement faite il y a seulement quelques mois. Je n’ai pourtant jamais été particulièrement modeste mais cette petite phrase m’évite aujourd’hui de penser que je dois systématiquement atténuer mes succès, minimiser mes talents, ou encore remettre en cause mes capacités. La modestie qui consiste à afficher vis à vis des autres le profil bas de celui qui se rabaisse quasi systématiquement, est particulièrement néfaste pour l’estime de soi. L’utilisation de diminutifs pour parler de soi est révélatrice d’un travers que beaucoup d’entre nous partagent et qui, sans que l’on s’en rende vraiment compte, nous bride dans notre développement.

Cultiver l’humilité

Contrairement à la modestie, l’humilité s’appuie sur ce que je suis vraiment, ce que je sais que je peux faire. L’humilité est empreinte d’authenticité et de confiance. Pourquoi aurais-je besoin d’en rajouter et tomber dans la vantardise (l’autre face de la modestie) si je sais précisément ce que je vaux, où j’en suis et où je veux aller ? Les humbles ont, le plus souvent, une très bonne estime d’eux-mêmes. Être humble c’est accepter qu’on ne détient pas LA vérité. L’humilité est une attitude éminemment constructive puisqu’elle me place dans la position de quelqu’un qui est en mesure de se remettre en cause.

Cette capacité permet d’influencer et de se laisser influencer notamment en utilisant l’assertivité qui consiste à se mettre en position d’exprimer des points de vue différents tout en préservant la qualité de la relation interpersonnelle. Plus je fais preuve de cette capacité à « synergiser » avec les autres et à apprendre à leur contact, plus j’étends la sphère de ma propre connaissance et plus j’enrichis mon expérience de vie. Être humble c’est également connaître ses limites et savoir s’entourer de personnes disposant de talents complémentaires et être en mesure de leur faire des demandes claires en mode gagnant-gagnant.

Savourer les compliments

Faire preuve d’humilité n’est pas incompatible avec le fait de savoir accueillir et savourer les compliments. Contrairement au (faux) modeste qui répondrait au compliment en arguant que ce n’est rien, que c’est un travail d’équipe, qu’il a eu de la chance…, l’humble sait accueillir le compliment par un sourire, un merci, et aucun de ses mots ne vient ternir le bonheur qu’il a de recevoir des félicitations qui viennent renforcer et nourrir son estime de soi.

Dans le même ordre d’idée, l’humble intègre aisément les échecs qu’il considère plus volontiers comme des enseignements qui sont autant d’étapes vers le succès. Conscient qu’il n’est pas parfait, il n’a aucun mal à se remettre en question et à accepter qu’il peut faire des erreurs. Il a ainsi développé une tendance naturelle à analyser ce qui n’a pas fonctionné pour s’améliorer constamment.
L’humble est également capable d’exprimer, sans détour ni fioriture, ses points forts. Il les exprime de façon assurée et convaincante, sans emphase, si bien qu’on a aucune raison de les mettre en doute. Assumer et partager sa valeur et ses atouts permet de provoquer et saisir des opportunités que la modestie mal placée conduit souvent à laisser filer. Sachant ce qu’il vaut, l’humble est rassurant et authentique quand il parle de lui. Il inspire confiance car son estime de soi transparait de toute sa personne.

Renforcer son estime de soi

La qualité de mon estime de soi me permet d’avancer et de réaliser mes projets. Sachant avec précision ce sur quoi je peux compter et ce que je dois acquérir ou développer, je suis capable de mener à bien les entreprises les plus ambitieuses. Cultiver l’humilité est un atout incomparable pour l’accomplissement de soi, notion qui peut se définir comme l’écart entre l’état dans lequel je me trouve et l’état dans lequel je souhaite me trouver.

Et vous, savez-vous apprécier les compliments avec simplicité ?
Comment évaluez-vous l’estime que vous vous portez et que pouvez-vous faire pour la renforcer ?
Etes-vous prêt à considérer que la modestie est en option ?

Je vous propose de vous accompagner dans le développement de votre estime de soi pour contribuer à vous donner les moyens de réaliser vos projets.

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Compétition, Réussite et Estime de soi

Se débarrasser de ces croyances qui entravent

Gérer ses émotions pour communiquer efficacement

Nos émotions sont des atouts incomparables pour communiquer de façon authentique. Encore faut-il savoir reconnaître et gérer ses émotions intelligemment.

Origine des émotions

Nos émotions proviennent le plus souvent de réactions biochimiques initiées par notre corps (via la sécrétion d’hormones notamment) en réponse à des stimuli nécessitant le plus souvent une réaction immédiate. C’est ainsi que l’Homme, pour assurer sa survie et la pérennité de l’espèce, peut compter sur son corps pour lui donner les moyens de réagir à un danger, reconnaître ce qui est bon pour lui ou au contraire se prémunir de ce qui lui est néfaste. Les émotions fondamentales se nomment peur, joie, tristesse, colère mais également dégoût ou surprise.

Par exemple, les hormones de la peur et de la surprise mettent le corps en alerte pour lui permettre de s’enfuir. Celles du dégoût provoquent des hauts le cœur qui permettent d’éviter d’ingérer ou de respirer une substance toxique. Celle de la joie permet d’associer une sensation positive avec des situations que le corps perçoit comme telles.

Accueil de l’émotion

Le premier enjeu pour savoir gérer ses émotions est de savoir les reconnaître et les accueillir sans chercher à les refouler mais en évitant également de leur donner une place plus importante que nécessaire.

L’Homme des cavernes avait certainement moins de problèmes que nous à gérer ses émotions. Lorsqu’il ressentait la peur parce qu’il se trouvait en face d’un tigre sabre, il utilisait le matériel biochimique à sa disposition pour fuir. L’hormone de la peur lui donnait les moyens et la force d’assurer sa survie. Inversement, lorsque l’ouvrier d’une usine de pneumatiques attend aujourd’hui dans l’angoisse de connaître le sort qui lui sera réservé dans le cadre de la restructuration de son entreprise, il n’a pas la possibilité de prendre ses jambes à son cou pour « brûler » cette même hormone. Il est donc nécessaire pour l’Homme moderne d’apprendre à utiliser au mieux ses émotions car, le plus souvent, il ne peut pas utiliser la biochimie qu’elle provoque pour un usage correspondant à ce pourquoi elle est destinée (par exemple pour fuir lorsque l’on a peur).

Avant d’avoir nommé l’émotion ressentie, il est extrêmement difficile de la traiter correctement. Pour simplifier le nommage de ses émotions, on peut s’en tenir aux émotions fondamentales : la peur, la joie, la tristesse, la colère, le dégoût et la surprise.

Prise en compte de l’émotion

Une fois nommée et reconnue, l’émotion peut être prise en compte. Pour l’évaluer à sa juste mesure, il est utile de se poser des questions quant à son intensité. On peut la comparer à d’autres émotions du même type que l’on a pu ressentir. Il est important de se questionner pour savoir si l’on n’est pas en train « d’amalgamer » cette émotion avec une autre que l’on aurait ressenti précédemment. On cherchera alors à en distinguer les caractéristiques communes et les particularités.

Bien souvent, cette analyse ne peut se faire à chaud, notamment si l’émotion ressentie est très forte, car elle accapare alors le moment présent. C’est pourquoi il est important d’accueillir l’émotion pour être capable de la nommer et de se remémorer l’effet qu’elle a produit sur soi. Quand l’émotion est très forte, l’accueillir correctement nécessite de prendre un minimum de recul par rapport à la situation. On pourra notamment utiliser des techniques de respiration abdominale profonde. Une seule respiration profonde peut apporter un détachement significatif lorsqu’on éprouve des difficultés à faire face à une émotion intense.

Connaissance de soi par l’émotion

Les émotions sont des guides incomparables pour mener sa vie. Celui qui sait accueillir, analyser et comprendre ses propres émotions est non seulement en capacité de mieux se connaître mais également en mesure de mieux appréhender la nature humaine. La vie des Hommes est en effet articulée autour de trois types d’activités :

émotions / ce que je ressens,
réflexions / ce que je pense,
actions / ce que je fais.

Or dans notre société occidentale, la pleine prise en compte des émotions est souvent reléguée au second plan. Pire encore : la société nous dicte ce que nous devons ressentir.

Communication efficace grâce à l’émotion

Il est donc utile de savoir exploiter et gérer ses émotions de façon à ce que ses expressions soient compatibles avec une vie en société harmonieuse.

Par exemple, si je suis en colère, une fois que j’ai reconnu et accueilli cette émotion et ayant réalisé pourquoi et combien je suis en colère, il m’est alors possible de l’exprimer calmement et résolument. Je suis capable d’être factuel et d’exprimer de façon non violente mon ressenti et ma frustration. Ce faisant, je me soulage car je suis capable d’exprimer mon émotion de la façon la plus précise et circonstanciée possible. Celui qui reçoit l’expression verbalisée de ma colère a la chance de recevoir une expression factuelle focalisée sur les sentiments et ressentis de celui qui l’exprime. Il y a donc de fortes chances qu’il ne se sente ni agressé ni remis en cause personnellement. Au contraire, il sera en mesure de reconnaître ses éventuels axes d’améliorations pour pouvoir y travailler et éviter, à l’avenir, de mettre quelqu’un en colère pour des raisons similaires.

Pour en savoir plus

Ces concepts sont à la base de la communication non violente (CNV) très bien décrite dans le Wikipédia consacré à Marshall Rosenberg et à la communication non violente.
On entend parler depuis plusieurs années d’intelligence émotionnelle voire même de quotient émotionnel. Ces notions correspondent à notre capacité à accueillir, analyser et retransmettre de façon constructive nos émotions mais également à recevoir, comprendre et réagir de façon adéquate aux émotions d’autrui. Apprendre à bien gérer nos émotions peut donc nous permettre d’améliorer sensiblement nos relations interpersonnelles.

Savez-vous reconnaître et observer vos états émotionnels ? …
… et ceux de vos interlocuteurs ?
Souhaitez-vous apprendre à mieux exprimer vos émotions pour communiquer plus efficacement et plus profondément avec les autres ?

Je vous propose des prestations de coaching individuel et des formations en management et communication pour acquérir la faculté de faire de vos émotions vos alliées dans votre rapport aux autres.

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Se connecter avec ses sensations

Harmonie et efficacité au sein d’une équipe

Ne jugez pas…

Renforcer la cohésion de votre équipe

Il est des incontournables à considérer impérativement pour assurer une bonne synergie au sein de votre équipe. Il s’agit tout d’abord de savoir où l’on va et d’avoir formalisé ce à quoi l’équipe est destinée. L’ambiance de travail est également fondamentale et passe par la capacité de chacun de s’exprimer en son nom avec respect et bienveillance et de savoir donner du feedback constructif à ses interlocuteurs et à ses collègues. Enfin la bonne efficacité du groupe dépend du degré d’autonomie conféré à chacun : dotés d’une vision inspirante, plus les membres de l’équipe sont autonomes dans leur travail, plus ils sont concernés et investis dans leurs tâches.

Partager une vision

Il s’agit de définir et partager une image claire de ce à quoi l’équipe est destinée dans une acceptation large. La vision doit donner de la perspective à long terme et s’inscrire dans le projet de l’entreprise. Il s’agit de répondre à la question : en quoi l’action de l’équipe s’inscrit-elle à long terme dans la stratégie de l’entreprise ?
La vision permet de décliner des objectifs à Court et Moyen terme. Ces objectifs sont spécifiques, réalistes et accompagnés d’une date de réalisation attendue. Les objectifs font partie de la mission de l’équipe. Cet élément est fondamental pour fédérer les membres de l’équipe autour d’un projet commun. La mission de l’équipe reprend les objectifs en intégrant également les activités, les rôles, les principaux entrants (ce dont l’équipe a besoin de la part d’acteurs extérieurs pour réaliser ses activités), les principaux livrables (la production tangible de l’équipe).
L’ensemble de ces éléments permet à chaque membre de l’équipe mais également aux acteurs interagissant avec elle d’appréhender précisément son rôle et sa raison d’être.
Partager la vision est ainsi un facteur fondamental de cohésion de l’équipe.

Construire ensemble la feuille de route

Une fois les fondamentaux explicités, il est nécessaire de décliner vision et mission sur un plan opérationnel en construisant ensemble la feuille de route des projets que doit mener l’équipe. On prendra soin de faire cet exercice en présence des responsables de chacun desdits projets de façon à en mettre en perspective les différentes initiatives. Il s’agit notamment d’identifier et de prendre en compte les dépendances, pré-requis et synergies qui existent entre les différents projets.
Ainsi, on dispose d’une feuille de route partagée entre les différents porteurs des projets de l’équipe qui permet à chacun de connaître et porter la réalité opérationnelle et les principales contraintes / opportunités de l’équipe.

Favoriser l’expression de chacun et savoir accueillir et prendre en compte les feedbacks

Bien travailler ensemble c’est également bien communiquer. Les techniques de communications non-violentes basée notamment sur l’utilisation du « je » et sur l’expression des impressions et sentiments permet d’échanger au sein et à l’extérieur de l’équipe de façon pacifique et constructive. Respect et bienveillance doivent également être la règle encouragée et mise en pratique par le management.

Conférer de l’autonomie

Disposer d’une latitude suffisante pour prendre des initiatives et organiser son propre travail est incontestablement un gage de motivation et d’efficacité. Pour acquérir de l’autonomie, chaque membre de l’équipe doit maitriser la vision et disposer des moyens nécessaires pour mener à bien sa mission. Cela passe bien évidemment par la formation, élément indispensable pour maîtriser techniques et savoir-faire mais il est également important que la personne sache où trouver les moyens dont elle a besoin. Les partages réguliers, les réunions d’équipes, les présentations informelles permettent de faire circuler l’information concernant « qui fait quoi » et de savoir identifier rapidement les personnes au sein et à l’extérieur de l’équipe qui sont susceptibles d’apporter leur soutien ou leurs ressources. Ainsi, la personne acquiert de l’autonomie car elle sait par elle-même identifier des moyens concrets de mener à bien les missions qui lui sont confiées.

Offrez-vous un environnement propice à une l’expression libre de feedbacks de votre équipe ?
A partir de la vision générale de l’entreprise, avez-vous collectivement travaillé à la mission de l’équipe ?
Etes-vous satisfait du niveau de cohérence des différentes initiatives de votre équipe ?

VestaTeam organise et anime des séminaires dédiés pour renforcer la cohésion des équipes professionnelles à travers le partage d’une vision, la construction de la feuille de route et l’exploitation structurée des souhaits d’améliorations des participants.
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